Actualité

L’année 2020 aura au moins eu le mérite d’obliger les professionnels des ressources humaines à réfléchir à de nouvelles façons de travailler, de se former et d’accompagner les salariés. Cette accélération dans la digitalisation, et d’une manière générale dans l’offre et le développement des certaines pratiques n’a de toute évidence échappé à personne ! Il a fallu s’adapter rapidement, innover, repenser, transformer, dans un contexte sanitaire stressant et déstabilisant pour tous.  Il a fallu créer de nouveaux repères, se créer de nouvelles habitudes de travail, rapidement et efficacement. A côté de cela, certains sujets qui étaient déjà au cœur des problématiques RH ont continué leurs avancées, apportant un éclairage nouveau, et des pistes de réflexion innovantes, qui jusque là n’avaient peut être pas pu être explorées ou étudiées, faute de temps, d’envie, de conditions de faisabilité. En 2021, les ressources humaines doivent donc s’adapter, maître mot de ces temps ! Voici 5 axes de priorités sur lesquels se pencher :  

1. Le télétravail, ou comment concilier le collectif à distance

On ne peut pas parler de RH en 2021 sans parler du télétravail et de l’essor phénoménal de celui-ci ! Du jour au lendemain, des milliers de salariés se sont retrouvés à travailler depuis chez eux, dans des conditions parfois compliquées, où il a fallu concilier vie de famille et vie professionnelle, parfois dans la même pièce de vie. Le télétravail est un formidable outil de travail, qui peinait à trouver sa place dans la culture entrepreneuriale de notre société ; on a longtemps pensé, à tort, que travailler de chez soi était synonyme de lâcher prise, de productivité moindre et de congés cachés. On s’est rendu compte qu’au final c’est tout le contraire ! Le télétravail augmente au contraire la productivité puisque les interruptions (logiquement) sont moindres. Elle permet une plage de travail parfois plus importante, avec malgré tout une détente physique et émotionnelle du salarié, qui accroit de ce fait sa capacité à bien travailler. Tout ça, bien évidemment, c’est quand tout va bien à l’extérieur et quand le télétravail reste un outil supplémentaire, et que les salariés qui souhaitent le pratiquer prennent leurs journées à tour de rôle. Or il a fallu concilier vie de bureau (mais à la maison pour tous) en à peu près 24h… ! D’un coup, l’isolement de certains s’est retrouvé accru, on a pris conscience de la limite informatique pour certains, des difficultés de concentration sur une journée rythmée par des réunions sur Zoom, de la sensation d’être coupé de la vie sociale liée à la vie professionnelle… aujourd’hui on commence à entendre parler de burn-out, de dépressions, liées à cette nouvelle façon de travailler, imposée à tout un chacun, même ceux qui n’en voulaient pas. Il a fallu garder un esprit d’équipe à distance, motiver le collectif, imposer des directives tout en gardant les enfants à la maison, ou en se sentant plus seul que jamais. Comment faire ? Comment porter le collectif et continuer à avancer et fédérer les équipes dans un tel contexte ? C’est certainement l’un des enjeux majeurs des ressources humaines, non seulement pour 2021 mais aussi pour les années à venir. Car on s’est malgré tout rendu compte que le télétravail pouvait aussi apporter des bénéfices non négligeables aux salariés et que l’entreprise pouvait de ce fait y trouver son compte. Mais repenser un modèle sociétal et faire évoluer les gens dans ce sens reste un challenge pour tous. Car derrière l’écran, l’émulation du collectif est tout de même différente et on se rend compte de l’énergie à déployer pour y arriver, qui est souvent démultipliée et accrue.  

2. La Qualité de Vie au Travail, encore et toujours une priorité !

Depuis plusieurs années déjà, la QVT est un enjeu majeur et incontournable des RH et comme on a pu le voir avec le télétravail, il est indispensable de réfléchir encore plus aujourd’hui à la façon de concilier travail et bien être dans un contexte sanitaire source de stress, angoisses et anxiété. La QVT est devenue un acteur indissociable de la vie des salariés, une constante dans les problématiques RH, une réalité pour tous : comment faire en sorte que les salariés se sentent bien dans leur environnement de travail ? Comment éviter les risques d’accident, de mal être, de burn out ? Comment adapter le lieu de travail pour en faire un endroit accueillant, qui puisse accroître la productivité de chacun ? Comment donner envie aux salariés de participer à cet enjeu, à cette évolution de l’entreprise ? Les questions sont nombreuses, les réponses… tout autant ! Les RH disposent aujourd’hui de nombreux outils pour accompagner aux mieux les salariés dans cette démarche, responsable, sociétale et environnementale. Mais encore une fois tout cela a été bousculé et balayé pour cette question désormais récurrente : comment faire tenir sur la longueur des salariés qui se retrouvent malgré eux forcés de rester en télétravail ? Il est important de communiquer, même à distance, sur cette question. Permettre d’abord à chaque salarié de partager son mal être, d’avoir un soutien. Leur rappeler le droit à la déconnexion, et leur imposer même cette déconnexion. Les accompagner dans la mise en place de leur espace de travail. Réfléchir ensuite à la façon de continuer à les impliquer malgré tout dans la vie de l’entreprise… sont quelques-unes des pistes à creuser pour les mois à venir.  

3. La formation, comme outil de croissance et de développement personnel

Permettre à chaque salarié de se former, c’est leur permettre d’acquérir des compétences nécessaires à leur mobilité, à leur évolution professionnelle. Il faut aujourd’hui accompagner les salariés dans ce sens, leur donner envie et les motiver. A charge de chaque service RH d’avoir aujourd’hui la capacité d’en connaître les enjeux, les modalités et d’accompagner ainsi les salariés dans cette démarche, en leur fluidifiant au maximum le parcours. La formation, c’est aussi la formation en interne, que ce soit en présentiel, ou de plus en plus en e-learning. Former en interne, c’est donner des outils supplémentaires à chaque salarié pour travailler, c’est les fédérer autour d’un projet commun, les sujets sont vastes et les problématiques riches ! Que ce soit avec des responsables formations déjà présents en interne, ou en faisant appel à des formateurs externes, la priorité reste de créer des outils propres et spécifiques à chaque entreprise.  

4. Recrutement 2.0

Encore une fois, nous parlons de quelque chose qui existe déjà, mais qui a, à l’évidence, pris un tournant et un essor encore plus important depuis 2020. En effet il est devenu monnaie courante d’entamer des phases de recrutements sur internet, de chercher des candidats sur des plateformes dédiées et encore plus de recevoir des candidatures par mail. Certains domaines très spécifiques utilisaient déjà les outils connectés pour faire passer des entretiens à distance. Mais cela a dû se généraliser à toute la profession depuis un peu plus d’un an. Salons virtuels, job dating à distance, recrutement sur Zoom… deviennent aujourd’hui la norme. Certaines offres d’emploi spécifient même que la prise de poste se fera directement en télétravail. Est-ce que ces futurs salariés verront un jour leurs locaux ? Rien n’est moins sûr ! Le recrutement évolue donc lui aussi, ou en tout cas voit son évolution s’accélérer considérablement. Les services RH doivent donc eux aussi repenser leur stratégie de recrutement, leur mode de recrutement ; parfois ils doivent même adapter et modifier leurs outils, peut être même digitaliser leurs supports. Repenser le recrutement en 2021, c’est lui donner une nouvelle forme, une nouvelle image, tout en gardant le même fond, le même objectif. Certains avaient déjà entamé cette évolution, pour d’autres cela n’était peut-être à l’ordre du jour… dans tous les cas, cela est devient une nécessité !  

5. Leadership à distance

La dernière priorité pour les RH en cette année 2021, est sans doute d’accompagner les managers dans leurs rôles… à distance ! Exercice naturel pour certains, inconcevable pour d’autres… comment concilier leadership, esprit d’équipe et télétravail ? Il faut encore une fois repenser le modèle que nous avons toujours connu jusque-là et l’adapter à un mode de fonctionnement qui se passe en virtuel. Les RH doivent être le support et l’aide des managers, qui à leur tour pourront accompagner aux mieux leurs équipes. Être un leader n’est pas toujours inné, à distance, encore moins ! La réflexion doit se faire conjointement avec eux : comment faire pour garder le lien ? Comment superviser sans avoir l’impression d’épier ? Comment éviter les réunions à répétition en visioconférence ? Comment montrer que le manager est toujours là ? Autant de questions auxquelles il faudra que chacun puisse apporter des solutions concrètes, pour les managers ne sentent pas isolés à leur poste, et que les salariés se sentent toujours soutenus par leur hiérarchie. 2021 est une année riche en challenge, dans la continuité de 2020 : les RH doivent s’adapter et modifier des habitudes de travail souvent très ancrées, tout en continuant à apporter leur support, leur savoir-faire et leurs compétences, souvent à distance. Loin d’être néfaste, repenser ce modèle pourra au contraire permettre de repenser un système qui pouvait parfois paraître vieux jeu, éloigné des réalités et des constats de chacun.  

Olivia Beltrani

Fondatrice de Comm On Board, Olivia est formatrice en communication et RH. Elle est également consultante en bilans de compétences, bilans professionnels, bilan d’orientation jeunes et VAE. Suivez Olivia sur Linkedin

Une chose que vous ne pouvez pas nier dans les affaires est le changement. Le changement n’est pas toujours négatif ou positif, mais il est toujours différent. Le changement est omniprésent – qu’il soit motivé par la technologie ou par des facteurs économiques ou autres; le fait incontestable est que vous demandez aux gens de changer. Le changement est présent dans toute organisation, quelle que soit sa taille. Certaines organisations, en particulier les plus grandes, ont des départements spécifiques qui se concentrent sur le changement. Cependant, cela ne signifie pas que le changement ne se produit pas dans les petites organisations, il pourrait simplement ne pas être reconnu comme un «changement». Le changement devient de plus en plus important et le sera également à l’avenir. Les organisations de tout type de domaine connaissent des changements dans le cadre des révolutions numériques actuelles. Qu’il s’agisse de numérisation de documents, d’automatisation des processus ou de machine learning, le changement est partout et constant. Pour pouvoir guider ce changement, les organisations doivent le reconnaître et intégrer le changement au sein de leur organisation. Leur personnel devra s’habituer à un mode de travail différent, changer sa mentalité et changer ses habitudes et son comportement. Les compétences en conduite du changement dont les personnes et les organisations auront besoin ne font que devenir de plus en plus importantes à mesure que la technologie évolue.  

Des compétences clés pour préparer les années à venir

Vous pouvez diviser les compétences en cinq types différents, à savoir: les compétences physiques et manuelles, les compétences cognitives de base, les compétences cognitives supérieures, les compétences sociales et émotionnelles et les compétences technologiques. Dans la décennie à venir, nous pouvons nous attendre à une perte nette sur les compétences physiques et manuelles et les compétences cognitives de base. Il y aura un gain de compétences cognitives, de compétences sociales et émotionnelles et de compétences technologiques plus élevées. Au sein de ces trois types de compétences qui devraient croître au cours des prochaines années, il existe de nombreuses compétences diverses.

Capacités cognitives supérieures

Ceux qui relèvent des compétences cognitives supérieures, par exemple, sont:

• Gestion de projet
• Pensée créative et prise de décision
• Traitement et interprétation complexes de l’information

Compétences sociales et émotionnelles

Les compétences qui relèvent des compétences sociales et émotionnelles, par exemple, sont:

• Communication et négociation avancées
• Leadership et gestion des personnes
• Adaptabilité et apprentissage continu

Compétences technologiques

Les compétences qui relèvent des compétences technologiques, par exemple, sont:

• Compétences et programmation informatiques avancées
• Analyse de données avancée et compétences mathématiques
• Recherche scientifique et développement

 

Compétences clés en conduite du changement

Le changement augmente et les organisations ne peuvent plus l’ignorer. Pour aider à intégrer ce changement au sein de l’organisation, une organisation peut bénéficier de la gestion du changement. La gestion du changement comprend un ensemble de compétences très riche. Un ensemble de compétences qui contribue à accroître l’engagement des personnes et comprend de nombreuses compétences générales différentes. Les compétences clés en matière de conduite du changement sont très diverses et la plupart d’entre elles relèvent du type «compétences sociales et émotionnelles». Par exemple, pour préparer votre personnel à un autre mode de travail, vous avez besoin de grandes qualités relationnelles, mais aussi de beaucoup d’empathie. Amener les gens à changer le travail qu’ils font depuis des années n’est pas aussi facile qu’il y paraît et il est important d’être à l’écoute de leurs inquiétudes et de leurs besoins. Les compétences avancées de communication et de négociation ainsi que les compétences d’enseignement et de formation sont liées à cela. L’entrepreneuriat et la prise d’initiative sont également des compétences nécessaires au sein du service de conduite du changement, ainsi que la créativité. Cela aide à trouver des solutions et à s’adapter lorsque des changements soudains surviennent. L’adaptabilité et l’apprentissage continu aideront l’ensemble de l’organisation à apprendre des changements en cours, mais aussi des changements passés (à la fois échoués et réussis). Les compétences en leadership et en management aideront à gérer les personnes et l’organisation et fourniront une direction.  

Le Change Journey

 Le changement n’est pas quelque chose qui se produit du jour au lendemain et nécessite une vision claire d’où l’organisation veut arriver. Cependant, il est important non seulement de se concentrer sur cette vision, mais aussi de voir le chemin parcouru. Le changement se fait par petites étapes et si vous reconnaissez ces petites étapes et les partagez avec votre équipe, vous créerez l’engagement nécessaire. C’est une autre compétence de conduite du changement, pour gérer et contrôler la phase de transition. La communication, la résolution de problèmes et l’influence en font partie. Le changement concerne les personnes et ils doivent être prêts pour le changement. Il est important de ne pas introduire trop de changement à la fois et le changement doit être réalisé par étapes. Pour ce faire, il doit y avoir une contribution de la haute direction et, si possible, peut être connectée à la gestion de portefeuille existante. Vous pensez que votre organisation a besoin d’une approche solide ? La formation Change Management est probablement faite pour vous ! A lire également : Conduite du changement : MSP vs Change Management    Source: https://apmg-international.com/nl/events/omnipresence-change-key-skills-everyone-should-have

Fondatrice, formatrice et facilitatrice d’ EMY DIGITAL, partenaire de QRP International.

Emily propose aux entreprises des formations, ateliers, accompagnements pour accélérer leur transformation par des méthodes collaboratives, de Design Thinking, l’UX Design, l’agilité, l’appropriation des outils numériques et la créativité et l’innovation.

Quelle est votre fonction actuelle ? Quelles sont vos missions ?

 Je suis fondatrice et présidente de l’organisation Emy Digital mais également formatrice. Nous travaillons avec QRP International en tant qu’organisme intervenant, avec une équipe de formateurs et facilitateurs innovation au Design Thinking et co-design. Notre mission est de démocratiser cette manière de penser qu’est le Design Thinking, dans le monde des entreprises et pourquoi pas également dans le monde associatif, auprès des collectivités et des pouvoirs publics. De nos jours, nous sommes tous concernés par de grandes transformations et le besoin d’être agile. Le Design Thinking permet de répondre aux questions comment mieux travailler ensemble, comment s’adapter rapidement, comment mettre rapidement en place des solutions, tout en ayant un état d’esprit de designer.  

Comment avez-vous découvert le Design Thinking, quel est votre parcours ?

 J’ai commencé à travailler dans une petite structure familiale, au niveau de la gestion d’entreprise, puis dans une start-up internationale qui montait des centres d’appels. J’ai eu la chance de participer à la croissance fulgurante d’une petite entreprise qui est devenue très rapidement grande et où le développement d’un service formation a été nécessaire. J’ai toujours été dans l’action et très curieuse et lorsque j’ai découvert ce qu’est l’UX Design et le Design Thinking j’ai su que j’avais trouvé mon métier. J’ai compris pourquoi je me posais beaucoup de questions et pourquoi j’aimais faire les choses de moi-même, plutôt qu’attendre que quelque chose me soit imposé. J’avais déjà développé l’état d’esprit recherché sans le savoir. Par la suite, je suis rentrée à la Société Générale. Mon travail me passionnait mais le manque d’autonomie et l’incapacité de pouvoir prendre des initiatives ne me convenait pas. J’ai effectué un bilan de compétences qui a fait ressortir mon âme d’entrepreneuse, mon goût du challenge et ma créativité. J’ai repris une formation en chef de projet digital à Digital Campus Paris où j’ai appris le code, le webdesign, le graphisme, la mise en page Adobe sur la partie technique opérationnelle, le webmarketing, la stratégie digitale, la gestion des réseaux sociaux, le lancement d’un site internet…. A la fin de ce parcours, j’ai décidé, avec les différentes personnes que j’ai rencontrées, de créer ma propre agence digitale pour les avocats. Pourquoi les avocats ? En 2015 une loi est passée autorisant les avocats à communiquer. Nous avons donc utilisé l’UX Design pour rencontrer les avocats, les écouter, se rendre compte de leurs problématiques et nous avons créé une offre particulière pour répondre  à leurs besoins. Je me suis rendue compte que ce dont ils avaient le plus besoin  était de la formation. J’ai été recontactée par l’école Digital campus Paris pour monter une formation UX Design et je suis ensuite devenue formatrice dans plusieurs écoles, où j’ai pu mettre en place des challenges design pour que les étudiants travaillent en design sprint. Nous avons ensuite créé une formation à la sensibilisation de la méthode Design Thinking sur deux jours, que QRP International propose. Les entreprises ont apprécié, ce qui nous a encouragé à l’enregistrer auprès de France-compétentes pour qu’elle devienne certifiante. Depuis peu, la formation peut également être suivie à distance grâce aux plateformes collaboratives comme zoom et mural, qui nous permettent de créer nos templates et d’offrir une qualité de formation égale à une formation en présentiel.  

Qu’est ce que le Design Thinking ?

 Le Design Thinking existe depuis longtemps mais c’est l’agence design IDEO qui a mis  au point un nouveau mode de résolution des problèmes et popularisé la méthode Design Thinking dans les années 2000. Cette approche, issue à l’origine de la culture anglo-saxonne, est tirée du design et est applicable à tous les sujets dans l’entreprise, peu importe le secteur. Son principe ? Utiliser les outils de conception des designers pour résoudre tout type de problématique, allant du management de projet au développement d’un produit, d’un service ou d’une organisation. Elle repose sur la collaboration entre les acteurs du projet ainsi que sur la co-création avec l’utilisateur final pour s’assurer de répondre à un véritable besoin. En d’autres termes, c’est une méthode expérimentale de résolution de problèmes par l’empathie et la collaboration, qui s’intéresse et part du besoin de l’utilisateur et l’intègre dans le processus de conception, tout en travaillant par itérations (expérimentation, test and learn). Le cœur de l’approche Design Thinking est d’amener un groupe d’individus à un maximum d’idées et de perspectives différentes pour atteindre des possibilités variées de solutions à une problématique donnée. C’est cette approche créative qui permet de trouver des innovations. Le Design Thinking permet de faire émerger les idées en s’appuyant sur l’intelligence collective grâce à l’expérimentation avec les utilisateurs. Le Design Thinking est une méthodologie  de résolution de problèmes. Si la solution est validée, testée auprès des utilisateurs, on peut déployer la solution et là on entre dans la gestion de projet/produit. On peut par exemple déployer la solution comme lancer le développement d’un logiciel, d’une application, l’architecture d’un espace (ex le nouveau campus d’une école, le service covid d’un hôpital), après avoir validé le concept auprès des utilisateurs en suivant le process double diamant du Design Thinking.  

Si vous deviez expliquer ce qu’est le Design Thinking à vos grands-parents, que diriez-vous ?

Le Design Thinking est une manière moderne de travailler qui passe par l’action et où chacun est responsable à son niveau, de la manière dont il souhaite travailler ou produire. Il n’y a plus de séparation des niveaux hiérarchiques, qui sont remplacés par un esprit de partage, de l’entraide et de la collaboration pour trouver une solution ensemble. Les personnes qui décident sont inspirées des personnes qui sont sur le terrain, c’est-à-dire les destinataires de la solution.  

Où en est la France avec le Design Thinking ?

Depuis 2014, le Design Thinking est devenu tendance dans les entreprises françaises concernant l’innovation. Les entreprises qui avaient le plus de maturité ou celles qui pouvaient s’offrir le temps de voir différemment les choses s’y sont beaucoup intéressées. Mais à l’époque le Design Thinking était encore perçu comme quelque chose d’utile mais pas forcément de vital. Aujourd’hui avec la crise, le Design Thinking prend tout son sens et les entreprises l’ont très bien compris, notamment dans certains secteurs d’activités, qui souhaitent constamment se réinventer et proposer de nouvelles offres, solutions, produits et services. On parle de Design Thinking mais on peut également parler de co-design, d’intelligence collective, d’innovation managériale, d’UX Design, d’agilité. Ces tendances étaient déjà présentes suite au bouleversement de la transformation numérique, auquel il a fallu s’adapter et les effets se sont répétés et amplifiés avec la crise sanitaire. Le Design Thinking est une méthode qui a beaucoup de potentiel et il y encore beaucoup de marge avant que toutes les entreprises en aient conscience et soient capable de l’utiliser au quotidien.  

Quelles sont les raisons de ce succès ? Quels bénéfices la méthode peut-elle apporter à une organisation ?

Premièrement le Design Thinking est tendance, il permet de résoudre des problèmes dans un temps limité, de challenger les équipes. Il permet de rassembler, de tester des solutions et d’être agile voire résilient. Ensuite, la capacité de proposer des solutions à distance a été un vrai déclencheur et a facilité la mise en place de formation au sein des entreprises, d’autant plus avec l’orientation du gouvernement pendant la crise, qui a encouragé les professionnels à se former. Plus qu’une méthode, le Design Thinking est un état d’esprit, avant tout tiré par la pensée positive, le partage, et la capacité à rebondir sur les idées des autres, à construire ensemble plutôt qu’être les uns contre les autres. Utiliser le Design Thinking permet un gain de temps considérable. Grâce à la méthode, l’équipe arrive plus rapidement à une solution qui répond réellement aux besoins des utilisateurs et évite de déployer une solution inefficace ou inadaptée. Le Design Thinking permet de travailler par itération, en “test and learn”, ce qui permet de vérifier en continu si la solution convient à l’utilisateur et de s’adapter et modifier en fonction de ses feedbacks continus. Ainsi, l’utilisateur a une place centrale dans la conception de nouveaux projets. Le Design Thinking permet de résoudre des problèmes complexes, de détecter des opportunités d’innovation et de proposer des solutions innovantes, puisqu’il permet aussi de développer des compétences essentielles : la capacité d’empathie, la collaboration, l’intelligence collective, la créativité et l’agilité. Pratiquer cette méthode avec son équipe permettra de renforcer la collaboration et la cohésion d’équipe.

“Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin.”

 

Quels sont selon vous les pièges à éviter ?

Le premier serait de croire que le Design Thinking est une recette miracle et de penser que toutes les solutions sont servies sur un plateau. Il faut être prêt pour le changement, prêt à se remettre en question et à lâcher prise. Travailler avec la méthode Design Thinking nécessite un accompagnement au changement des équipes.  

Pouvez-vous nous partager un exemple d’implémentation qui vous tient à coeur ?

Nous avons un client qui travaille sur l’insertion professionnelle et qui s’intéressait déjà au Design Thinking avant la crise sanitaire. La problématique était de trouver comment accompagner les créateurs d’entreprise dans la définition de leur concept et de leur business model. Nous avons mis en place des formations pour ses consultants qui accompagnent à la création d’entreprise. Les consultants ainsi que le directeur de cette organisation ont donc été formés au Design Thinking et le directeur a trouvé judicieux de former les porteurs de projets demandeurs d’emplois à la méthode. Il a répondu à un appel d’offre auprès de Pôle emploi en désignant sa réponse avec le processus et les ateliers Design Thinking pour accompagner un créateur d’entreprise. Il a remporté le marché et nous sommes actuellement en train de former les animateurs et les consultants qui vont accompagner ces porteurs de projet. La formation se déroule à distance, ce qui permet aux participants de découvrir et de pratiquer de nouveaux outils digitaux (zoom, mural,…) et de nouvelles méthodes créatives, collaboratives, d’animation et de facilitation à leur disposition pour proposer des accompagnements basés sur la co-création et être toujours plus à l’écoute des besoins de leurs bénéficiaires.  

Citez quelques notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnel ?

Dans un premier temps, je souhaite approfondir mes connaissances sur le prototypage (prototype du service), puis je me formerai au design circulaire, de manière à penser nos solutions de façon plus durable, plus responsable.   Êtes-vous intéressé par le Design Thinking ? Contactez-nous dès maintenant en écrivant à switzerland@qrpinternational.com  

Emily LEFEBVRE

Fondatrice, formatrice et facilitatrice d’ EMY DIGITAL, partenaire de QRP International. Emily propose aux entreprises des formations, ateliers, accompagnements pour accélérer leur transformation par des méthodes collaboratives, de Design Thinking, l’UX Design, l’agilité, l’appropriation des outils numériques et la créativité et l’innovation. Retrouvez Emily sur linkedin

L’acronyme PMO est généralement utilisé pour désigner le bureau de gestion de projet. Le bureau de gestion de projet est un groupe ou un service au sein d’une organisation dont le travail consiste à maintenir les normes établies de gestion de projet et de gestion de programme au sein de la structure. Le PMO peut être considéré comme l’épine dorsale d’un projet ou d’un programme réussi. Le bureau de gestion de projet offre des conseils sur les projets et programmes qui tentent de normaliser les pratiques afin d’augmenter l’efficacité des processus. Il se concentre sur les normes et propose un accompagnement en mettant en œuvre différentes méthodologies. De plus, le PMO développe et maintient des métriques pour suivre et contrôler l’exécution des projets et programmes. Le PMO se concentre sur les problèmes, avec des fonctions et des services alignés sur l’objectif, la fonction et les services des autres PMO au sein de l’organisation.  

Différents types de PMO

Le terme PMO est principalement utilisé pour désigner le bureau de gestion de projet, mais dans certaines organisations, l’acronyme PMO est utilisé pour désigner également le bureau de gestion de programme et le bureau de gestion de portefeuille.

• Le bureau de gestion des projets soutient les projets individuels.
• Le bureau de gestion des programmes coordonne, identifie les dépendances des projets et soutient la transition des résultats vers le Business as Usual.
• Le bureau de gestion de portefeuille fonctionne au niveau de l’entreprise et est responsable de la gestion de toutes les initiatives de changement au sein d’une organisation.

Les différents types de PMO donneront à l’organisation la capacité de mettre en œuvre des initiatives de changement de manière cohérente et veilleront à ce qu’elles soient constamment alignées sur les objectifs stratégiques. En se concentrant sur le bureau de gestion de projet, trois types différents peuvent être identifiés : “Supportive PMO”, “Controlling PMO” et “Directive PMO”.

Supportive PMO

Le bureau de support de projet fournit un soutien sous forme de compétences à la demande, de modèles, de bonnes pratiques et de leçons apprises. Ce type de PMO est une excellente solution organisationnelle pour les organisations où les projets sont mis en œuvre avec succès de manière mal contrôlée.

Controlling PMO

Le bureau de contrôle de projet fournit un support mais exige également que ce support soit réellement utilisé. Le PMO établit des demandes de méthodologies, de modèles et de directives de gouvernance spécifiques. Les projets sont également suivis de près par ce type de PMO. Ce PMO est une solution pour les organisations qui souhaitent aligner les activités, les pratiques et la documentation.

Directive PMO

Le bureau de gestion de projet fournit une expérience de gestion de projet et des ressources pour gérer un projet. Ce type de PMO crée un niveau élevé de cohérence des pratiques dans tous les processus et est particulièrement efficace dans les très grandes organisations.  

Objectif du PMO

Le PMO, quel qu’il soit, fournit des conseils et des informations. Il aide les organisations à s’assurer que les bons projets sont achevés et que les bonnes décisions sont prises par les bonnes personnes, avec les bonnes informations au bon moment. Cela aide les organisations à gérer et à réaliser des projets conformes aux valeurs et aux objectifs de l’organisation. Le PMO :

• cherche à mettre en œuvre une sélection de projet appropriée et à prioriser les critères qui améliorent la contribution à la stratégie, ainsi que la validation de l’analyse de rentabilisation.
• est un service qui prend en charge la gestion des dépendances entre la livraison, les livrables, les changements business et les avantages de tous les projets et programmes.
• peut impliquer l’utilisation de méthodologies spécifiques telles que PRINCE2 et MSP ou d’autres méthodologies de gestion de projet ou de programme afin de garantir que les projets et programmes soient exécutés de manière efficiente, efficace et conforme aux normes de qualité.
• fournit un cadre de bénéfices et de soutien aux promoteurs de projets et de programmes afin de fournir des bénéfices alignés sur l’objectif de l’organisation.
• conçoit et met en œuvre des fonctions et des services qui traitent des problèmes actuels et futurs, reconnus et identifiés au sein de l’organisation.
• écoute les décideurs de l’organisation et structure les fonctions et services en conséquence.
• s’adapte à la maturité de l’organisation, à la culture, à la structure et au niveau de sponsor. Sur cette base, il détermine la valeur des services pour l’organisation.
• garde un aperçu de tous les projets et programmes actuels, précédents et futurs et sert de référentiel pour toute la documentation.
• crée des rapports de qualité qui peuvent être utilisés pour la prise de décision de la direction et du conseil d’administration avec des données à jour, fiables et crédibles.
• démontre la valeur des services qu’il fournit.

Les organisations ne sont pas statiques, mais elles s’adaptent et changent continuellement pour refléter les changements dans l’environnement commercial. Cela signifie également que les défis et les questions auxquels il faut répondre sont en constante évolution. C’est le travail d’un PMO bien organisé d’être toujours attentif aux changements de l’environnement de l’entreprise : le PMO doit toujours être à l’affût des nouveaux défis, des questions à répondre, et évaluer en permanence les fonctions et services actuels fournis par le PMO afin de s’adapter aux besoins. Le PMO est le reflet direct de l’organisation, donc aucun PMO n’est statique. Cela signifie que le PMO, après avoir effectué les évaluations nécessaires, peut également décider d’arrêter certains services pour en introduire de nouveaux.  

Rôles au sein du PMO

L’ensemble des compétences et des rôles est différent pour chaque PMO : il dépend de la taille, de la complexité et de nombreux autres facteurs à la fois de l’organisation et du PMO lui-même. Dans tous les cas, pour avoir un PMO efficace, certaines activités doivent nécessairement être couvertes :

L’engagement des parties prenantes :

être capable de s’assurer que les bonnes personnes reçoivent les bons messages de la bonne manière, en évitant les mauvaises interprétations.

La gestion de projet :

être capable de soutenir et / ou contester avec crédibilité.

La capacité d’analyse :

être capable de collecter, interpréter et analyser des données souvent complexes.

La communication :

être capable d’écouter et présenter les messages de la bonne manière, même les plus difficiles.

La négociation :

être capable d’agir en tant qu’intermédiaire entre sponsor, direction et PMO. Ce n’est pas une nécessité quotidienne mais potentiellement une compétence inestimable au sein d’une organisation.   Le PMO est généralement géré par le PMO Manager. Il / elle supervise avec succès tous les aspects de tous les projets et / ou programmes en cours. D’autres rôles probables au sein d’un PMO bien organisé peuvent être définis à quatre niveaux différents :

. Rôles de support de projet :

Administrateur de projet, coordinateur de projet, agent de soutien de projet

. Rôles de support de portefeuille, de programme et de projet :

Responsable de la gestion de projet, agent du PMO, rôles de spécialiste du PMO (planificateur de projet, planificateur de projet, contrôleur de projet)

. Rôles de management au sein du PMO :

PMO Manager, PMO Lead

. Rôles stratégiques au sein du PMO :

Responsable PMO, directeur PMO, directeur de portefeuille, ePMO (PMO entreprise).  

Certification Portfolio, Programme and Project Offices P3O

La certification P3O (Portfolio, Program and Project Offices) est souvent requise pour couvrir des rôles de haut niveau au sein du PMO. P3O est une méthodologie qui aide les organisations à construire des structures qui permettent la mise en œuvre réussie de portefeuilles de gestion du changement dans les programmes et projets. A lire également : → Comment faire prendre conscience de l’impact positif d’une structure P3O → Pourquoi le PMO est-il essentiel pour les entreprises ? Interview de Marisa Silva  

Source :

Axelos : Value of the PMO Implementing and leading a best practice PMO