Comment faire prendre conscience de l’impact positif d’une structure P3O
Davina Leysen travaille comme coordinatrice de projet chez Belnet. Elle est certifiée P3O et PRINCE2 et prévoit d’obtenir bientôt sa certification MSP.
Quelle est votre fonction actuelle ? Quelles sont vos missions ?
Mon titre officiel : Coordinatrice de projets chez Belnet. En regardant les définitions de P3O, ma fonction peut être décrite comme Project and Programme Officer. Je soutiens non seulement notre Programme Manager mais également nos chefs de projet.
En pratique, cela signifie maintenir notre base de données de portefeuille à jour, l’organisation du comité de projet, la gestion des ressources et le soutien global à tous les gestionnaires de programme et de projet. Si nécessaire, je peux également effectuer certaines activités de gestion de projet.
Comment êtes-vous arrivée à effectuer une carrière en gestion de projet, programme et portefeuille ?
J’ai d’abord été embauchée en tant que membre de notre service achats. Dès que j’ai commencé à travailler chez Belnet, j’ai été détachée pour travailler sur un grand projet. Mon travail dans ce projet était de suivre la livraison de toutes les commandes.
Ce grand projet a été le catalyseur de la création d’un PMO au sein de Belnet. En étant témoin de l’approche de ce grand projet et de la création du PMO de première main, et tout simplement en appréciant le travail que je faisais, j’ai demandé si je pouvais rester en tant que membre permanent du nouveau bureau de gestion de projets.
Quel est le plus gros problème / changement que vous voyez dans la communauté de gestion de projet en ce moment?
La gestion de projet est parfois (trop souvent) considérée comme un «dernier recours». Les demandes de démarrage d’un projet proviennent souvent d’un problème de planification et d’actions coordonnées.
Pour cette raison, les projets doivent être lancés très rapidement et il n’y a pas toujours la possibilité de planifier et de documenter tout comme il se doit. Il en résulte alors des virages inattendus et des retards possibles au cours du projet.
Quels conseils donneriez-vous pour affronter ce challenge ?
Le PMO a su combler le manque à gagner et prendre la relève ces dernières années, avec un résultat globalement positif. Notre travail a été apprécié car nous avons fait avancer les choses, ce qui a conduit à une vision plus positive de notre travail.
Dans l’ensemble, les aspects positifs et la valeur ajoutée de la gestion de projet sont de plus en plus connus au sein de Belnet. Pour les changements importants et à grande échelle, le PMO est consulté à un stade précoce, de sorte que les avantages de l’adoption de l’approche projet soient élevés et reconnus.
On voit vraiment un changement dans la perception de l’approche de gestion de projet. Nous avons remarqué qu’après la création du PMO, les autres départements pensaient que la gestion de projet était «trop administrative» et ralentissait le travail qui devait être fait.
C’était une perception, qui venait du simple fait de ne pas savoir ce que nous faisions, pourquoi nous travaillions comme nous le faisions et comment cela ajouterait de la valeur aux résultats.
Comment avez-vous impliqué tous vos collaborateurs pour créer une approche commune?
Nous avons travaillé sur la transparence et la communication avec l’ensemble de l’entreprise. Les RH nous ont donné la possibilité de créer notre propre page sur l’intranet, accessible à tous. Nous publions nos procédures, la documentation approuvée (l’exposé du projet, la DIP, le business case,…), …
La communication et la transparence sont essentielles dans notre travail quotidien, nous sommes toujours ouverts à recevoir les commentaires de nos collègues et à prendre des mesures pour répondre adéquatement à leurs questions.
Comment appliquez-vous P3O et à quoi ressemble la structure?
Chaque trimestre, nous organisons une session d’information sur les projets (Project Information Session), où nous annonçons les projets nouveaux, les changements majeurs, les projets clôturés et nous présentons entre 2 et 4 projets plus en profondeur.
Notre nouvel «outil» de communication que nous avons présenté est la fiche d’information sur le projet (Project Information Sheet). Il s’agit d’un document de 2 pages qui explique le projet de manière compréhensible pour tous – du service achats aux techniciens du service réseaux.
Au cours des deux derniers mois, nous avons également installé un groupe de consultation, où différents services sont impliqués, appelé la réunion des demandes clients (Customer Demand Meeting). Au cours de cette réunion, différentes demandes de clients à venir ou récemment reçues sont discutées et la meilleure approche (Project or Business as Usual) est convenue.
Nous pouvons mieux anticiper ce qui nous attend, et la collaboration transversale entre les équipes renforce notre mandat d’exécution des projets.
Citez trois notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnel ?
Améliorer mes compétences en conduite du changement
Comme mentionné précédemment, nous avons commencé notre premier programme. Cela va entraîner un grand changement pour une grande partie de l’entreprise – presque tout le monde devra adapter sa façon de travailler d’une manière ou d’une autre.
J’ai vu de mauvais et de bons exemples de gestion du changement au cours des trois dernières années. Une gestion du changement bien organisée a la capacité d’augmenter de façon exponentielle les résultats positifs d’un projet.
Améliorer mes compétences sur Excel
Les outils spécialisés pour la gestion de projet / portefeuille (utilisés pour le reporting, le budget,…) sont souvent très chers. Nous essayons de repousser les limites d’Excel autant que possible, aussi longtemps que possible.
Cela entraîne la nécessité d’une formation pour maîtriser les macros, créer des tableaux croisés dynamiques et bien d’autres fonctions très utiles.
Améliorer la gestion des ressources
À l’heure actuelle, nous avons une feuille de temps prévisionnelle des ressources et une sur les ressources réelles de main-d’œuvre pour les projets. Pour les tâches opérationnelles, il n’y a pas de système à l’échelle de l’entreprise.
Pour le moment, cela reste une tâche exécutée manuellement de copier-coller des données individuelles dans un fichier consolidé, avec une certaine marge d’erreur humaine.
Pour minimiser ces erreurs, j’ai collaboré avec notre département informatique pour automatiser la consolidation. Une prochaine étape consistera à introduire un système de pool de ressources pour l’ensemble de l’entreprise.
Cela devrait nous permettre de planifier tous les projets de notre portefeuille.
Si nous savons combien de temps les employés auront besoin pour leurs tâches opérationnelles, nous connaîtrons la capacité qui reste pour les projets et nous pouvons estimer la durée de chaque projet.
En revanche, si un projet a une priorité élevée, nous pouvons voir où des adaptations dans la division du travail opérationnel sont possibles.
Davina Leysen
Davina Leysen travaille comme coordinatrice de projet chez Belnet. Davina a créé une base de support pour la mise en œuvre et l’utilisation de la structure P3O chez Belnet. Elle est certifiée P3O et PRINCE2 et prévoit d’obtenir bientôt sa certification MSP.