Actualité

La certification PRINCE2 Practitioner est une certification professionnelle dans le domaine de la gestion de projet.

Cette certification fournit une compréhension approfondie de ce qui est nécessaire pour commencer à appliquer PRINCE2 à un réel projet (l'expertise individuelle en gestion de projet, l'environnement du projet et la maturité de PRINCE2 dans l'organisation seront tous des facteurs qui influent sur ce que le practitioner peut réaliser)

Pour passer l’examen PRINCE2 Practitioner, le candidat doit avoir passé et validé l’examen PRINCE2 Foundation.

Depuis le 1er juillet 2014, AXELOS reconnaît également les acquis et les certifications en gestion de projet obtenues auprès de divers instituts d'examens.

Pour passer l'examen PRINCE2 Practitioner, le candidat doit fournir la preuve qu'il a obtenu un des certificats suivants :

• PRINCE2 Foundation - cela ne s'applique qu'aux certificats obtenus après le 1er janvier 2009
• Project Management Professional (PMP)*
• Certified Associate in Project Management (CAPM)*
• IPMA Level A® (Certified Projects Director)
• IPMA Level B® (Certified Senior Project Manager)
• IPMA Level C® (Certified Project Manager)
• IPMA Level D® (Certified Project Management Associate).

 

Public visé de la certification PRINCE2 Practitioner

• Chefs de projet et futurs chefs de projet
• Membres du comité de Pilotage
• Chefs d'équipe
• Assurance de projet
• PMO

 

Examen PRINCE2 Practitioner

• Langue: français
• Durée: 150 minutes
  • 25% de temps supplémentaire si vous passez l’examen dans une autre langue que votre langue maternelle
• Supports autorisés : Manuel officiel “Réussir le management de projet avec PRINCE2”
• Examen à livre ouvert : Ceci est un examen à « livre ouvert ». La publication intitulée Réussir le management de projet avec PRINCE2, édition 2017, doit être utilisée (vous pouvez également prendre des notes à l’intérieur du livre), mais aucun autre support n’est autorisé.
• Questions: 68
• QCM : Vous devez lire le « scénario de projet » qui vous donne des informations de base sur le projet auquel les questions se rapportent.
• Taux d’admissibilité : 38 points. Vous devez répondre correctement à 38 questions (parties) pour réussir l’examen. Il n’y a pas de points négatifs.
• Niveaux de raisonnement de Bloom : Niveau 3 & 4  Bloom’s levels 3 & 4
• Format de l’examen : En ligne ou papier
• Format du certificat : Numérique

Le certificat numérique est inclus dans les frais d’examen. Vous pouvez cependant demander un certificat papier à l’institut d’examen après obtention de votre examen.

 

Exemples de questions à l’examen PRINCE2 Practitioner

Les questions sont toutes à « choix multiples ». Il y a une courte description d’une situation, puis une question. Pour les questions « classiques » (1 point), vous avez une question et quatre options de réponse (A, B, C, D). Pour les questions « correspondance » (3 points), vous disposez de 3 informations et vous devez sélectionner une réponse pour chacune à partir d’une liste contenant 5 ou 6 options.

 

Exemple de question “classique” : 

À la fin de la séquence 2 et d’après les estimations, le risque que les coûts de production dépassent les ventes de l’album de musique est élevé, car l’ensemble de la tolérance de coûts pour la séquence 2 a été utilisé.

Par conséquent, le chef de projet a défini des marges de tolérance serrées pour le lot de travaux afin de produire l’« illustration » et d’enregistrer l’album lors de la séquence 3.

Quel principe est appliqué et pourquoi ?

A) « Management par exception », car le niveau de contrôle retenu par le chef de projet doit correspondre à la tolérance disponible.

B)« Management par exception », car des mesures doivent être prises afin que les coûts de production n’excèdent pas les ventes de l’album.

C) « Management par séquences », car la tolérance de coûts pour chaque lot de travaux doit être définie dans une séquence.

D) « Management par séquences », car les chefs d’équipe doivent être habilités avant que le travail ne puisse commencer.

 

Exemple de question “correspondance”: 

Voici trois énoncés du cas d’affaire pour le projet « Album de musique ». Sous quel intitulé du cas d’affaire (A-F) les énoncés doivent-ils être enregistrés ? Choisissez uniquement un intitulé pour chaque énoncé. Chaque intitulé peut être utilisé une fois, plusieurs fois ou pas du tout.

 

Objectifs de la formation PRINCE2 Practitioner

Cet examen a été développé pour déterminer si le candidat peut appliquer et adapter la méthode de gestion de projet PRINCE2.

• Après cette formation, le participant doit, entre autre, être capable de:
• Appliquer les principes de PRINCE2 à un contexte
• Appliquer et adapter les aspects pertinents des thèmes de PRINCE2 à un contexte
• Appliquer et adapter les aspects pertinents des processus de PRINCE2 à un contexte

 

Certification PRINCE2 Practitioner

La validité de la certification PRINCE2 Practitioner est de 3 ans; Au delà, le certificat expirera sauf si le candidat:

• Repasse l'examen PRINCE2 Practitioner avant la date d'expiration
• Maintient sa certification valide en accumulant des points CPD et un badge numérique disponible sur le site Internet d'Axelos

QRP International est un organisme de formation agréé par Peoplecert pour le compte d’Axelos. Il est autorisé à dispenser la formation PRINCE2 Practitioner et  peut vous préparer à l’examen de la certification en gestion de projet PRINCE2 Practitioner.

Frédéric est directeur et fondateur de VIRAGE Group, qu’il a créé dans le but de donner aux managers et aux équipes des outils simples à utiliser et à déployer pour conjuguer pilotage, gestion de projet et gouvernance.  

Quelle est votre fonction actuelle ? Quelles sont vos missions ?

Je suis Frédéric Monomakhoff, le dirigeant et fondateur de Virage Group. Je m’occupe de la partie commerciale, de la direction de la société et j’ai par ailleurs également un rôle de directeur produit.  

Comment vous est venue l’idée de créer cette société ?

Il y a encore une quinzaine d’années, Virage était une société de conseil. En accompagnant un client qui avait besoin d’une solution simple pour suivre beaucoup de projets, nous avons cherché un fournisseur mais n’avons pas trouvé de solution adéquate. Nous avons donc fait développer une première solution par une société de service informatique. Par la suite, j’ai rencontré un second client, qui avait le même besoin, puis un troisième et ainsi de suite. L’idée initiale était de proposer des réponses pour nos clients mais nous avons progressivement basculé vers un métier d’éditeur en proposant aux clients qui avaient beaucoup de projets à suivre, un outil simple pour piloter un portefeuille de projets et gérer des projets. Il existait déjà des solutions concurrentes mais assez complexes, qui convenaient plutôt pour des gros programmes, alors que nous souhaitions nous adresser à tout type et taille de projet.  

Quelles sont les valeurs fondamentales de votre entreprise ?

Nous mettons en avant 3 valeurs pour notre offre :

• La simplicité : c’est notre valeur cardinale, on veut proposer des choses simples pour nos clients
• La proximité : on se nourrit de ce que les clients nous apportent et on essaie d’avoir une relation très personnelle avec eux
• L’adaptabilité : nos solutions sont très flexibles et personnalisables pour répondre aux besoins des clients

Nous avons également d’autres valeurs notamment sur l’aspect organisation / management avec la notion d’Excellence : notre objectif est de faire la bonne chose, de la bonne manière, à chaque fois et d’être à l’état de l’art dans tous nos métiers, pour proposer des produits et services de qualité. A cela s’ajoute des valeurs humaines où, avec nos 40 collaborateurs, nous essayons de créer un environnement convivial et d’être proche les uns des autres.  

Avez-vous plutôt adopté une approche de travail Agile ou traditionnelle ?

Virage utilise les deux, même si Agile est très répandu dans la culture de l’entreprise, que ce soit dans les directions commerciales, au service marketing… En interne, nous développons nos produits de manière complètement Agile et pour l'implémentation de nos logiciels, nous travaillons de manière itérative. Pour certains gros projet dont le périmètre a besoin d’être affiné, nous travaillons en agilité pour l’implémentation. En ce qui concerne nos clients, majoritairement issus du milieu informatique, la plupart font de l’agilité. Même si certains fonctionnent en waterfall, ils ont souvent recours à l’agilité pour certains projets.  

Quelles sont, selon vous, les problématiques de vos utilisateurs, en terme d’utilisation d’outils stratégiques pour gérer les projets ?

Virage est spécialisé dans la gestion de projets, le pilotage de portefeuilles et de plans d'action. Pour ces disciplines, il y a une problématique clé commune qui est de connaître le niveau de maturité de l’organisation. C’est à dire, savoir si les collaborateurs sont des experts de la gestion de projet ou si ils sont un peu moins avancés. Ensuite, lorsqu’on pilote un portefeuille de projets ou d'actions, il est nécessaire que toutes les données soient mises à jour et que chaque chef de projet fasse bien son travail. La problématique qui ressort serait plutôt : comment réussir à impliquer et satisfaire tous les collaborateurs alors qu’ils ont tous un historique et des expériences personnelles différentes ? Virage travaille sur ces différents points, le but étant de construire une relation avec le client sur le long terme, de bien analyser son niveau de maturité. L’avantage d’être éditeur et intégrateur des logiciels est de pouvoir proposer une solution adaptée au niveau de maturité du client. Elle peut être simple au départ et évoluer progressivement au fur et à mesure de la montée en compétences du client. Nous essayons de contribuer à son expertise en partageant des Bonnes Pratiques.  

Comment choisir le bon outil ? Avez-vous des conseils à nous partager ?

Tout d'abord, il faut comprendre les enjeux, commencer par une phase de cadrage stratégique et se demander ce qui est vraiment important. Si par exemple ce qui est important est de savoir où en sont les projets pour prendre des arbitrages, c’est précisément ce point qu’il va falloir mettre en avant et pour cela, il n’y a pas besoin d’un diagramme de Pert ni d’une gestion des risques très poussée. Il est donc très important de bien définir les priorités, d’intégrer la problématique d’embarquement et de conduite du changement pour s’assurer que tous les collaborateurs comprennent et adhèrent à la démarche et que le produit réponde bien à leurs besoins. Il faut que le produit soit désirable. Bien souvent, nos clients nous disent qu’avant, ils faisaient beaucoup de matrices de conformité, avec des fonctionnalités attendues,... et en fait tous les éditeurs répondent qu’ils font tout. Ce n’est donc plus un élément différenciateur, alors que si le produit est simple, qu’il est agréable à utiliser et que les utilisateurs se reconnaissent en l’utilisant, l’intégration se fait beaucoup plus rapidement. De plus, quand on choisit un outil, ce n’est pas du one shot, c’est une histoire qui va se construire dans la durée. Il faut donc choisir un partenaire, de préférence éditeur et intégrateur, qui va pouvoir vous accompagner sur plusieurs années et suivre l’évolution des compétences pour proposer un outil vivant, qui évolue également en fonction du niveau de maturité de l’organisation.  

Avez-vous vu les besoins des entreprises évoluer suite à l’émergence du COVID-19 ? 

Oui, nous avons récemment organisé un webinaire sur les retours d’expérience de 3 DSI face au COVID-19. Cette situation extrême a mis en avant des besoins de fonctions collaboratives. Par exemple, les daily meetings se sont répandus massivement pour maintenir la communication entre les divers collaborateurs. On voit une réelle complémentarité entre les fonctions de pilotage, de gestion de projet et ces fonctions collaboratives. Le fait de s’appuyer sur des logiciels de pilotage de projet collaboratifs permet de fluidifier les relations entre les différentes parties prenantes d’un projet. Une belle surprise a été de voir qu’on pouvait réaliser l’intégralité d’un projet à distance, puisqu’il y a des projets que l’on a démarrés et terminés à distance, pendant le confinement… Et finalement tout s’est bien passé, même si nous préférons les relations et le contact humain.  

Vous proposez des outils collaboratifs de pilotage de portefeuille projets (Project Monitor) et de plans d’actions stratégiques (Perf Monitor). Quels en sont les avantages dans une telle situation ?

Une fois de plus la simplicité, le fait que ce soient des outils agréables à utiliser, ce ne sont pas des outils qu’on est contraint d’utiliser. Ils permettent d’apporter de la visibilité. Par exemple si on prend notre solution “Perf Monitor” c’est un logiciel qui va permettre à chacun de comprendre en quoi son action contribue à la stratégie de l’entreprise. C’est donc un outil de visibilité et lors de moments où l’on est séparé physiquement de son environnement, de ses managers,.. le fait de pouvoir resituer son action dans un contexte un petit peu plus large, va être quelque chose de très intéressant. Les fonctions collaboratives du logiciel vont servir au quotidien et puis quand on prend un peu de recul, tout ce que l’on a mis en place pour faciliter la gouvernance et le management à travers les outils, va être très précieux à distance.  

Citez quelques notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnel ?

. La méthodologie OKR (Objectives and Key Results) Nous avons commencé à mettre en place cette méthodologie de pilotage stratégique mais je ne maîtrise pas encore toutes les articulations et j’aimerais approfondir le sujet. . Le management en général C’est un sujet sans fin et j’ai toujours envie d’apprendre de nouvelles choses, notamment comment faire progresser ses collaborateurs, comment développer leur engagement, comment faire en sorte qu’ils soient contents de venir travailler le matin.  

Frederic Monomakhoff

Frédéric est directeur et fondateur de VIRAGE Group, qu’il a créé dans le but de donner aux managers et aux équipes des outils simples à utiliser et à déployer pour conjuguer pilotage, gestion de projet et gouvernance. Sa devise : Faire Simple !  

​Et si vous profitiez de l'été pour vous former ? Joindre l'utile à l'agréable est désormais possible avec la solution e-learning de QRP International.

Cet été votre formation e-learning ITIL 4 est à 430 CHF seulement au lieu de 499CHF !

 

Saviez-vous que si vous suivez une heure de formation par jour, vous pourriez être certifié ITIL 4 en moins d'un mois?

La formation ITIL 4 foundation en ligne comprend :

• Un accès 24h/24 et 7j/7 à la formation via une plateforme interactive pour une durée de 6 mois
• Des vidéos avec tests de progression
• Des questions de tests illimitées
• Un tuteur en ligne
• Des examens blancs
• Le passage de l'examen ITIL 4

 

À ce jour en Suisse, plus de 1.900 offres d'emploi sur Linkedin requièrent une connaissance du cadre de référence en gestion des services informatiques ITIL. Quoi de mieux qu'une nouvelle certification pour mettre en avant vos compétences et faire la différence auprès des recruteurs?

Liza Andersson est project manager Global Sales Operations chez FLIR Systems Trading Belgium. Elle est passionnée par l’Agilité, n’abandonne jamais et peut relever tout type de défi de gestion de projet.  

Quelle est votre fonction actuelle ? Quelles sont vos missions ?

Je suis “Global Sales Operations Project Manager” au sein de la société FLIR. Je pilote nos projets globaux d’efficacité et de standardisation. Je supervise également de nombreuses initiatives locales réparties sur deux continents et cinq installations FLIR.  

Comment êtes-vous arrivé à effectuer une carrière en gestion de projet ?

J’aime faire avancer les choses. Je ne veux pas perdre de temps dans le présent quand le futur est là où nous voulons aller. J’ai de solides compétences d’exécution, pas de patience et apprécie le travail d’équipe comme seul moyen d’accomplir quelque chose. C’est ainsi que j’ai fini par me sentir à l’aise dans le rôle de chef de projet. J’ai commencé ma carrière chez FLIR il y a six ans dans le service de traitement des commandes, où j’appréciais d’ accompagner nos clients et d’améliorer les petites procédures de travail autour de moi pour faciliter ma journée. Tout d’abord, lorsque nous avons changé de direction dans mon bureau local, j’ai eu la chance de commencer à participer à des projets. Cela m’a donné, ainsi qu’à d’autres collègues, la possibilité de découvrir de nouveaux talents, outre nos compétences quotidiennes. La nouvelle direction a changé la façon de travailler au sein de notre bureau, en mettant en avant les compétences où nous sommes bons et en trouvant d’autres personnes qui excellent dans les domaines où nous manquons de compétences. La diversité et l’association des compétences ont promu un terrain très fertile pour l’auto-développement conduisant à de nouvelles opportunités d’emploi. Mais pour moi, cela signifiait une introduction à la gestion de projet. J’ai toujours travaillé de façon organisée et structurée, suivre cette voie était donc une étape naturelle.  

FLIR se considère comme une organisation Agile, comment cela se reflète-t-il dans votre travail quotidien?

Oui, nous travaillons vraiment en mode Agile dans le sens le plus profond du terme. FLIR ne se contente pas de dire que l’entreprise utilise Agile, nous l’avons vraiment comme principe fondamental dans nos méthodes de travail. Je remarque notre façon Agile de travailler grâce à notre TFM (la méthode FLIR), les améliorations de projets Lean et nos Scrum Masters qui exécutent des projets. Les Scrum Masters se concentrent sur la formation des équipes afin que tout le monde adhère, comprenne comment fonctionne Agile et comment l’utiliser efficacement dans la gestion de projet. Pour nous, les itérations, les sprints et les petits déploiements de livrables sont partie intégrante de notre activité puisque nous souhaitons «évoluer à la vitesse de la chaleur» et nous sommes prêts à prendre le changement sous toutes ses formes. Le monde n’est pas statique et si vous choisissez de déployer des solutions à la fin de votre projet, vous risquez de passer à côté du réel besoin du client. Les besoins évoluent si rapidement aujourd’hui que la capacité à évoluer avec eux nécessite des équipes et des solutions agiles.  

Vous êtes certifiée AgilePM, comment cela vous a-t-il aidé à atteindre vos objectifs?

En 2018, j’ai été promu d’agent de support client à un rôle de coordinatrice de projet. Ce faisant, les portes se sont ouvertes aux initiatives internationales et nous a permi de travailler avec nos collègues se trouvant en Asie et en Amérique. Après un an dans ce rôle, j’ai ressenti le besoin de commencer à me former. Je ne pouvais plus compter sur ma boîte à outils standard, j’ai donc suivi une formation AgilePM avec QRP International. Lorsque mon manager local, qui est extrêmement agile et orienté Lean Six Sigma, a été promu pour devenir notre “global manager”, je me suis également ouverte à l’international. Cela a rendu inévitable le besoin d’améliorer ma boîte à outils. J’ai terminé ma formation AgilePM en septembre 2019 et j’ai obtenu ma promotion en tant que chef de projet grâce à cela. Aujourd’hui, je m’intéresse aux formations du PMI ou à la certification Scrum Master pour compléter et diversifier encore plus ma boîte à outils.  

Quels frameworks Agile utilisez-vous actuellement et / ou prévoyez-vous d’utiliser chez FLIR?

Nous utilisons actuellement Scrum, Lean et AgilePM. Je n’en envisage pas d’autres pour le moment.  

Qu’en est-il du travail Agile et à distance, comment FLIR a-t-il géré la situation actuelle en matière de COVID-19?

Comme mentionné ci-dessus, l’agilité est au coeur de notre stratégie, de notre vision. Il nous a fallu seulement quatre jours pour passer du travail de bureau au travail à distance et cela pour l’ensemble de notre activité (hors production et service). En utilisant des outils tels que ADO, ZOOM, MS Teams et Skype, nous sommes facilement passés des réunions en face à face à des séances de daily scrum, etc. via MS Team et Zoom. Des outils tels que Mindmanager ont permis d’échanger, de réfléchir à distance et de convenir des actions prioritaires sans avoir besoin de se rencontrer en personne.  

Quel est le plus gros problème / changement que vous voyez dans la communauté de gestion de projet en ce moment?

Actuellement, je lutte avec la capacité d’allocation des ressources car peu de membres de l’équipe travaillent sur des projets à temps plein. Cependant, ADO semble avoir résolu ce problème mais c’est quelque chose sur lequel je cherche plus d’informations notamment en ce qui concerne la mise en place d’un bon processus pour traiter les demandes de ressources.  

Quels sont vos conseils sur la façon de résoudre / faire face au problème / changement mentionné ci-dessus?

Rester connecté à d’autres chefs de projet du monde entier. Si nous pouvons tirer le meilleur de l’expérience de chacun, nous bâtirons également une meilleure organisation de projet au sein de notre propre organisation.  

Citez trois notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnel ?

Personnellement, j’ai défini trois sujets que je vais aborder en 2020 :

• Faire un examen à 360 degrés pour améliorer mes compétences en leadership.
• Déplacer ma concentration de l’exploitation à la transformation et sur les cadres de travail (PMI).
• Améliorer mes connaissances de l’outil ADO et obtenir une certification.

   

Liza Andersson

Liza Andersson est project manager Global Sales Operations chez FLIR Systems Trading Belgium. Elle est passionnée par l’Agilité, n’abandonne jamais et peut relever tout type de défi de gestion de projet. Suivez Liza sur linkedin.

Vous êtes à la recherche d'un cadre de référence informatique mais vous ne savez pas lequel d’ITIL 4 et de COBIT 2019 correspondrait le mieux aux besoins de votre organisation? Nous avons comparé pour vous les deux frameworks IT les plus connus. Mais commençons tout d'abord par rappeler les différences entre la gouvernance informatique et la gestion des services informatiques. Dans le milieu informatique, lorsque la direction décide de se concentrer sur la “meilleure chose à faire” pour atteindre les objectifs de l'entreprise, il s'agit de gouvernance informatique. Lorsque cela aura été décidé, l'équipe informatique se concentrera sur “comment la mettre en place”. Concrètement, cela se traduit par comment l'équipe informatique s'acquittera de cette tâche et là, il s'agit de la gestion des services informatiques. La gouvernance informatique s’associe à la direction du département informatique. La gouvernance informatique garantit que les activités et les processus informatiques sont alignés sur l'objectif global, comme les priorités de l'entreprise. La gestion des services informatiques est la méthode utilisée par les équipes informatiques pour atteindre ces objectifs.  

ITIL : Définition

ITIL est l'approche de gestion des services informatiques la plus largement acceptée au monde, développée par AXELOS. Il s'agit d'un ensemble de capacités organisationnelles spécialisées permettant de créer de la valeur pour les clients sous forme de services. Il jette les bases de pratiques internationales standardisées que les organisations et les entreprises peuvent adopter, en tout ou en partie, pour offrir de la valeur à leurs clients. ITIL 4, la dernière mise à jour d'ITIL guide et soutient les organisations à l'ère de la transformation numérique. Il englobe des pratiques émergentes telles que Lean, Agile et  DevOps et fournit un modèle de gestion du numérique de bout en bout qui couvre la livraison complète de produits et de services grâce aux technologies. Ce faisant, il propose une manière de s’intégrer à la stratégie de l’entreprise et même de la guider.   ITIL 4 facilite :

• la transformation digitale
• l’amélioration des processus
• la collaboration des équipes
• la transparence entre les opérations IT et les équipes de développement
• l’automatisation

  ITIL 4 comprend les éléments clés suivants:

• 7 principes directeurs
• 4 dimensions de la gestion des services informatiques
• Le système de valeur des services (SVS)
• La chaîne de valeur des services (SVC)
• 34 pratiques

  L'objectif d'ITIL a constamment évolué au fil des ans. Actuellement, son objectif est de fournir de la valeur au client sous forme de services. L'objectif clé est de comprendre les paramètres et les besoins impliqués dans une bonne prestation de services. (du point de vue du fournisseur de services, au regard du client ou de l'entreprise).  

COBIT : Définition

COBIT est un cadre de référence de gouvernance informatique développé par l'ISACA pour aider les entreprises à développer, organiser et mettre en œuvre des stratégies autour de la gouvernance du SI. COBIT 2019 est la dernière version du framework ISACA. COBIT 2019 a été mis à jour avec de nouvelles directives, facilitant une mise en œuvre plus facile et plus intuitive. Cela renforcera le rôle continu de COBIT en tant que moteur important de l'innovation et de la transformation des entreprises.   COBIT 2019 aide à:

• établir, communiquer et imposer les politiques à suivre
• fournir des outils pour vérifier l'alignement et la conformité avec les diverses politiques
• mesurer le niveau de conformité de l'organisation
• gérer / atténuer les écarts de politique

  COBIT 2019 comprend les éléments clés suivants:

• 6 Principes
• 7 composants de la gouvernance
• 5 domaines d’objectifs de gouvernance et de management
• 11 facteurs de conception
• 1 modèle central “COBIT Core Model”
• 1 modèle de management de la Performance COBIT (CPM)

  L'objectif de COBIT 2019 a également évolué. Son objectif principal est de garantir que les services apportent de la valeur aux parties prenantes d'un point de vue business. Essentiellement, COBIT 2019 et ITIL 4 sont deux méthodes différentes pour atteindre le même objectif. À de nombreux niveaux, ces deux cadres se complètent.  

Différences entre ITIL 4 et COBIT 2019

COBIT 2019 se concentre sur l'entreprise globale lors de la création et de la gestion du système de gouvernance. D'autre part, ITIL 4 se concentre sur les plus petites opportunités de création de valeur entre les prestataires de services et les consommateurs de services. Ainsi, COBIT 2019 est concerné par le système, tandis que ITIL 4 concerne tous les processus au sein du système, quelle que soit leur taille. ITIL 4 n'a cessé de se développer en appliquant une approche active et modulaire à la gestion des services informatiques. Par conséquent, ITIL 4 peut être utilisé par toute organisation pour gérer et améliorer ses services informatiques à tous les niveaux et à toutes les tailles. COBIT 2019 est tout aussi complet dans sa couverture de la gouvernance informatique. Cependant, contrairement à ITIL 4, il serait difficile de réduire COBIT 2019 pour une utilisation dans une organisation plus petite. Pourtant, ITIL 4 et COBIT 2019 ont été créés à des fins différentes, il serait donc irréaliste de s'attendre à ce qu'ils s'appliquent à la même situation. La gouvernance est normalement considérée comme l’étude de «ce que» une organisation doit accomplir, tandis que la gestion des services concerne généralement «comment» y parvenir. En d'autres termes, COBIT 2019 est le cadre de gouvernance et ITIL est le cadre d'exécution. Les organisations doivent avoir une vision globale des services informatiques et les gouverner à l'aide d'un cadre de gouvernance robuste. De plus, le cadre aura besoin d'un fort soutien de la part de la haute direction de l'organisation pour atteindre ses objectifs. Il est évident que COBIT 2019 peut fonctionner en harmonie avec ITIL 4 dans tout environnement informatique complexe. En particulier, la mise en place d'un système de gouvernance COBIT 2019 sera fortement soutenue par l'existence des pratiques ITIL 4 dans cet environnement informatique. Alors que COBIT 2019 se concentre sur la gouvernance informatique de l’entreprise, ITIL 4 se concentre sur la gestion et l'exécution des services informatiques dans l'entreprise pour la création de valeur. Les entreprises devraient utiliser COBIT 2019 pour décider de la partie «quoi» de l'équation de la valeur des services informatiques et devraient dépendre d'ITIL 4 pour chercher des réponses aux questions «où», «quand» et «comment». Les deux cadres sont complémentaires et peuvent être appliqués dans un environnement spécifique pour fonctionner ensemble. La présence de l'un dans un certain environnement bénéficiera à la mise en œuvre de l'autre. La source : Livre blanc ITIL® 4 et COBIT ® Axelos écrit par Vishal Vyas COBIT 2019® is a registered trademark of ISACA® in the United States and other countries. ITIL® is a registered trademark of AXELOS Limited, used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved.

MSP définit la gestion de programme comme « l’action d’organiser, diriger et déployer de manière coordonnée un dossier ou un projet et des activités de transformation (le programme), pour atteindre des résultats et des profits d’importance stratégique pour l’entreprise ». Depuis sa création en 2003, la popularité et l’adoption de MSP n’a cessé d’augmenter autour du monde puisque MSP a été établi comme un standard ‘de facto’ pour le management de programme. Les expériences des divers utilisateurs de l’approche de management de programme ont contribué à un enrichissement inestimable de la dernière édition de la méthode, parue en 2011.  

Qu'est-ce que MSP ? Managing Successful Programmes

MSP (Managing Successful Programmes) est un guide des Bonnes Pratiques pour la gestion de programme publié par l'OGC 1. Il a été adopté par de nombreuses organisations et est la principale méthode de gestion de programme dans le monde entier. MSP® répond à l'un des principaux défis auxquels les organisations sont confrontées, à savoir la gestion du changement. Dans ce monde en évolution rapide, les organisations doivent constamment s’adapter pour survivre. S’internationaliser, innover, réduire les coûts... Le changement est constant et le rythme du changement s'accélère. Si le principal défi aujourd’hui est de savoir comment gérer le changement dans l’entreprise, MSP® relève ce défi avec un guide complet et pratique des meilleures pratiques de gestion de programme.  

Qu'est-ce qu'un programme?

Les organisations gèrent le changement de différentes manières. Certaines organisations ont une stratégie explicite qui génère une feuille de route pour le changement. D'autres sont moins axées sur la stratégie, mais sont néanmoins obligées de changer au fur et à mesure de l’évolution de leur environnement (concurrence,croissance, innovation, etc.). Un programme coordonne toutes les activités d'une initiative de changement. Il permet de :

• s’assurer de l’alignement avec la stratégie ou les moteurs du changement
• gérer des projets et des changements qui offrent de nouvelles capacités
• équilibrer le besoin de stabilité opérationnelle et de changement.

Une grande partie du travail pour conduire le changement peut être effectuée par des projets, mais la gestion de programme est différente de la gestion de projet. Un programme n'est pas un grand projet, ni un ensemble de projets, ni une gestion de projet à grande échelle.  

Exemples de programmes

Lors d'une récente formation MSP organisée par QRP International, les participants ont pu échanger sur les études de cas suivantes:

• Une entreprise de vente au détail utilisant la gestion de programme pour restructurer son activité de formation, afin de fournir un meilleur service client et de stimuler les ventes
• Un conseil municipal exécutant un programme pour améliorer la prestation de services aux résidents locaux
• Une organisation bénévole utilisant la gestion de programme pour clarifier son rôle et introduire de meilleurs services afin de protéger son financement de base
• Une entreprise de télécommunications exécutant un programme pour garantir la satisfaction du client lors de la livraison d'une solution complexe de haute technologie à un client majeur
• Une grande entreprise manufacturière exécutant un programme de réingénierie des affaires à l'échelle européenne couvrant la fabrication, les ventes et les finances
• Un programme de fusion pour combiner les opérations de deux banques d'investissement (processus, portefeuilles, systèmes ...)

 

Pourquoi la gestion de programme est-elle nécessaire?

La gestion des programmes est nécessaire pour gérer les changements à grande échelle ou complexes. Lorsqu'il s'agit d’initiatives simples ou des projets axés sur les spécifications, une approche de gestion de projet peut suffire. En revanche, pour les initiatives qui apportent des changements stratégiques plus complexes ou qui sont axées sur la vision, la gestion de programme est la solution qui convient. Au cours des dernières décennies, de nombreuses organisations ont introduit des méthodes de gestion de projet, telles que PRINCE2. La gestion par projet présente de nombreux avantages, mais elle a ses limites à mesure que les projets grossissent ou s'allongent et que le changement devient plus complexe. La gestion de projet ne génère pas toujours les résultats nécessaires, pour différentes raisons:

• Premièrement parce que les projets prolifèrent. Une organisation peut générer une multitude de projets, avec des interconnexions et des dépendances. Pour apporter un changement stratégique complexe, de nombreux projets peuvent être nécessaires sur une longue période. Il devient difficile de les gérer de manière cohérente en utilisant uniquement des techniques de gestion de projet.
• Deuxièmement, parce que les projets s'arrêtent trop souvent. L'équipe de projet livre... puis les gens passent au projet suivant, trop souvent sans s'assurer que les livrables sont pleinement utilisés ou correctement remis aux équipes opérationnelles. De par sa nature, le projet est principalement axé sur ses livrables plutôt que sur les avantages à moyen et à long terme.

La gestion du programme peut combler ces lacunes. C'est un ensemble de compétences supplémentaires dont l'organisation moderne a besoin, en plus de la gestion de projet, pour assurer un retour sur investissement des suites d’initiatives de changement.  

La méthode MSP Managing Successful Programmes

MSP® n’est pas une méthode mais un guide qui rassemble les Bonnes Pratiques de gestion de programme dans la mise en place du changement transformationnel, à partir de l’expérience des organisations aussi bien publiques que privées. Depuis 2014, MSP® est la propriété d’AXELOS mais il a d’abord été publié par un organisme gouvernemental britannique, l'OGC, également à l’origine de la gamme cohérente de guides et méthodes sur les Bonnes Pratiques. La méthode la plus connue est PRINCE2, qui couvre la gestion de projet. Il existe également d’autres guides, qui traitent de la gestion de portefeuille (MOP), de la gestion de PMO (P3O), etc. La première version du guide MSP a été publiée en 1999, et depuis lors, elle a été régulièrement mise à jour en fonction des feedbacks des équipes de programme. Aujourd’hui la 4e et dernière version, publiée en 2011, est disponible en français. MSP est utilisé à la fois dans le secteur public et dans les organisations privées, aussi bien les grandes que les petites. Il peut être utilisé sur n'importe quelle taille de programme. MSP est idéal pour les programmes de changement transformationnel, mais les chefs de programme travaillant sur d'autres types de programmes (lancement de produit, programmes informatiques, etc.) peuvent également utiliser de grandes parties de MSP.  

Certification MSP

La certification MSP est une qualification largement respectée. Il existe 2 niveaux de certification. La certification MSP Foundation a pour objectif de confirmer que le candidat a la connaissance et la compréhension suffisantes de MSP afin d’interagir efficacement avec les membres impliqués de la gestion de programme ou agir en tant que membre informé de l’équipe du Bureau de Programme, équipe de la Conduite du Changement ou l’équipe de livraison des projets dans un environnement MSP. La certifification MSP Practitioner donne l’opportunité d’appliquer les concepts de la méthodologie MSP à un scénario complexe et prépare les participants à l’examen MSP Practitioner.  

Caractéristiques principales du guide MSP

L'adoption mondiale croissante du guide MSP est en partie due au fait qu'il s'agit d'une méthode basée sur les processus. Au coeur même de la méthode, on retrouve un processus défini en six parties, qui est relativement facile à mettre en œuvre. Une organisation qui déploie MSP détient une «recette» pour les programmes, un processus reproductible qui peut être optimisé. Un processus reproductible est le fondement d'un succès répété. Le processus donne un début structuré au programme, mais permet ensuite la flexibilité qui est cruciale pour la mise en œuvre du changement. Un autre objectif de MSP est la nécessité d'équilibrer le changement et la stabilité. Les organisations ont autant besoin de stabilité que de changement. Le processus MSP gère la transition de changement et garantit un cycle de vie de programme qui équilibre le besoin de stabilité et d'améliorations opérationnels. MSP se concentre sur les bénéfices. Un programme MSP ira au-delà de la gestion de projet, qui met l'accent sur les livrables et gère le changement, en mettant l'accent sur les bénéfices. Un programme MSP exécutera des projets, chacun produisant ses résultats, puis coordonnera ces projets pour s'assurer que leurs résultats sont intégrés dans la vie opérationnelle de l'organisation. L'accent est mis sur un résultat durable, avec des bénéfices mesurables et durables.

Jeff Ball