La gestion des projets doit correspondre à la maturité de l’organisation

Shana Coenen travaille dans la gestion de projets, de programmes et du changement depuis 2009.

Elle travaille au SPF Finances où elle est responsable des chefs de projets transversaux.
Elle est passionnée par le développement organisationnel et ne cesse d’explorer les opportunités de continuer à faire évoluer l’organisation et les personnes qui en font partie.

 

Quelle est votre fonction actuelle ?
Quelles sont vos missions ?

Je suis actuellement «Team Leader Pool Project Leaders».

En pratique, cela signifie que je suis responsable d’une équipe de chefs de projet qui exécute et dirige les projets de transformation transversale de notre organisation. L’équipe est également responsable de la méthodologie de projet («PMFin», basée sur PRINCE2) au sein de l’organisation.

Cela signifie que nous formons tous les chefs de projet et que nous sommes responsables du matériel de formation.

Mon équipe se concentre principalement sur les projets qui impactent l’ensemble de nos départements.
Ces projets nous aident à réaliser nos quatre ambitions stratégiques:

• Sur mesure : des services personnalisés et accessibles
• Coopération : une interaction précieuse basée sur la confiance mutuelle
• Smart : une organisation innovante axée sur les données
• Performance : une organisation flexible qui crée des conditions de travail agréables

 

Quelques exemples?

Notre projet «Chatbot» teste les possibilités de travailler avec un chatbot pour notre organisation, un autre projet se concentre sur la façon dont nous pouvons numériser tout notre courrier papier entrant. Un dernier exemple est un projet qui travaille sur une culture de la participation et comment nous pouvons y parvenir dans notre organisation.

 

Comment êtes-vous arrivée à effectuer une carrière en gouvernance et gestion de projet ?

J’ai découvert le monde de la gestion de projet au Service Public de la Santé.

J’y ai débuté en 2010 en tant que chef de projet. Trois ans – et beaucoup de projets et d’expériences plus tard – je suis passée au Service Public des Finances où je travaille maintenant depuis 8 ans déjà. Après plusieurs projets, j’ai également dirigé le programme «Knowledge Management» et suis devenue chef d’équipe.

 

Quel est le plus gros problème / changement que vous voyez dans la communauté de gestion de projet en ce moment?

Le plus gros problème, selon moi, sont les différents niveaux de compétence des PMO et des chefs de projet.
Nous avons des PMO et des chefs de projet très expérimentés, mais aussi beaucoup de juniors qui commencent tout juste. Le métier de chef de projet est extrêmement exigeant.

Cela signifie que vous devez toujours faire face à un certain turnover.

 

Quel est votre conseil pour résoudre / faire face à ce problème?

Des niveaux de compétence différents signifient que vous ne pouvez pas travailler avec une approche «taille unique».

Nous proposons déjà un large éventail de possibilités de formation et d’ateliers aujourd’hui: gestion de projet de base, planification, gestion des risques, gestion des bénéfices, gestion des ressources, communication et gestion du changement,…

Dans le futur nous évoluerons davantage vers le coaching individuel pour travailler le plus possible sur mesure.
Les résultats de nos récentes enquêtes montrent que les chefs de projet préfèrent suivre un e-learning en combinaison avec un coaching plutôt que de suivre des cours en groupe ou en ateliers.

Nous nous efforçons de maintenir nos formations à jour chaque année et de les ajuster en fonction des besoins.

 

Quels sont les défis spécifiques auxquels vous êtes confronté au sein de la PM dans le secteur public?

Je pense qu’il est plus difficile de lancer des projets innovants et créatifs dans le secteur public car notre marge d’échec acceptable est beaucoup plus petite que dans le secteur privé. Dans le secteur privé, vous êtes même obligé de prendre le risque d’investir dans l’innovation pour rester pertinent dans le secteur.

Les investissements réalisés dans le secteur public doivent être immédiatement pertinents sur le plan social.
Les avantages d’un projet innovant ne deviennent souvent visibles qu’après quelques années.

C’est la raison pour laquelle il n’est pas aussi facile d’investir «l’argent du contribuable» dans des projets qui n’ont pas de retour sur investissement immédiat.

 

Quels conseils donneriez-vous aux professionnels du secteur public pour se préparer aux années à venir?

Ne courez pas avant de pouvoir marcher. Il y a beaucoup d’étapes intéressantes à franchir dans le monde de la gestion de projet (gestion des ressources, gestion des bénéfices, outillage,…), mais il est important d’adapter ces choix en fonction de la maturité de votre organisation et des équipes.

Cela n’a aucun sens d’essayer de mettre en œuvre des choses là où les individus ou les processus ne sont pas prêts.

 

Citez quelques notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnelle ?

Ces dernières années, nous nous sommes principalement concentrés sur les «hard skills»: gestion de projet, gestion des ressources, gestion des bénéfices,…

Dans un futur proche j’aimerais me concentrer sur les «soft skills»: techniques de brainstorming, créativité, collaboration en équipe, solution– pensée orientée). Le monde de la gestion de projet est souvent un monde «dur» où les gens aiment se concentrer sur la partie technique du travail.

Dommage, car que serait un chef de projet sans pouvoir inspirer son équipe, sans compétences d’animation, d’encadrement, d’influence, de motivation, de négociation et de confiance?

 

Shana Coenen

Shana Coenen travaille dans la gestion de projets, de programmes et du changement depuis 2009. Elle travaille au SPF Finances où elle est responsable des chefs de projets transversaux. Ces chefs de projet exécutent les projets de transformation du FPS. Elle est passionnée par le développement organisationnel et ne cesse d’explorer les opportunités de continuer à faire évoluer l’organisation et les personnes qui en font partie.