Actualité

Comme beaucoup d’entre vous le savent, la sortie du nouveau PMBoK est prévue pour cette année. Oui, comme beaucoup d’entre vous, après avoir obtenu ma certification PMP, je suis impatient d’obtenir ce nouvel exemplaire – Heureusement, les membres du PMI ont un accès gratuit à la version électronique via pmi.org. Vous êtes nombreux à vous demander pourquoi un tel changement ? Quel était le gros problème? Et pour répondre à ces questions, il est important de comprendre le paysage commercial et sociétal dans lequel nous nous trouvons. Il y a quelques années, j’ai proposé une version légèrement différente de ce que nous savons tous être le modèle VUCA, appelée DACRI. Ce modèle a souligné que le monde a évolué vers une gestion de projet plus diversifiée, ambiguë, complexe, en évolution rapide et interdépendante. La pandémie du COVID-19 a accéléré ces facteurs, tout en perturbant les modes de travail «normaux», entraînant des changements sans précédent dans les entreprises et la société.   Ces défis sans précédent ont catalysé la nécessité pour les entreprises de permettre des transformations plus agiles et plus rapides sur tous les fronts. Une chose est sûre, de nombreuses forces environnementales sont en jeu pour transformer notre métier de chef de projet. Sur le plan stratégique, le PMI souligne à juste titre les forces ci-dessous qui nécessitent une évolution continue de la gestion de projet pour aider à «permettre aux gens de faire des idées une réalité», ce qui est l'essence même de la gestion de projet :

“La seule constante dans la vie est le changement”-Heraclite

Avec le changement de l'environnement, l'impact sur le travail du projet est indéniable. Selon un rapport d’Accenture, intitulé «Shaping the Agile Workforce», 79% des dirigeants conviennent que le travail passe des rôles aux projets. Cela aura un impact sur le nouveau PMBoK.  

Le nouveau PMBoK

Vous savez probablement que le nouveau PMBoK ne suivra pas les règles de ses prédécesseurs. Il est considéré comme une sorte de rebelle. Qu’est-ce que je veux dire par là ? Eh bien, la transformation de la sixième édition à la septième implique quelques éléments transformateurs. Téléchargez notre e-book sur les nouveautés du PMBOK 7 pour en savoir plus ! Beaucoup de gens appellent cela «l’aube d’une nouvelle ère» dans la gestion de projet. Voici un aperçu de certains des changements que j’ai pu observer :   Ce qui me fascine le plus dans la transformation, c'est l'accent mis sur les résultats du projet. C'est nouveau en quelque sorte parce que la gestion de projet s'est traditionnellement concentrée sur les extrants. Se concentrer sur les résultats signifie s'éloigner d'une approche processus qui peut être considérée comme une caractéristique des versions précédentes du PMBoK et qui est l'objectif principal depuis que je me souviens être membre du PMI. Les processus ne feront plus partie du noyau PMBoK. Ils feront partie de la plateforme standards PMI +. Maintenant, ne vous méprenez pas, je ne dis pas que les processus ne sont pas importants. Un processus est une activité, ou une série d'activités, qui convertit une entrée en sortie en effectuant un travail. Des processus existent pour ajouter de la valeur, obtenir des résultats et répondre aux exigences des clients. Ils font partie intégrante de l'obtention des résultats souhaités. Cependant, lorsque les résultats sont au premier plan, ils obligent les PM à «think with to end in mind», comme l'a dit l'un de mes gourous préférés du développement personnel, Stephen Covey (1989)

"Begin with the End in Mind" - Stephen Covey (1989)

Dans l'un de mes articles précédents (Golden Circle in Project Management), j'ai expliqué qu'en tant que chefs de projet, nous succombons souvent à l'écueil de trop nous concentrer sur nos résultats, nos livrables et nos processus. C'est parce que la nature même de notre métier se concentre sur l'adhésion à une méthodologie. Nous nous concentrons sur «faire les choses correctement» à travers un sous-ensemble de processus (le «COMMENT»), tout en atteignant le résultat du plan (le «QUOI»). À cet égard, j'aime la façon dont la nouvelle approche PMBoK nous aidera à nous réorienter vers les résultats (le «POURQUOI») faire les choses. Cela vous aide à vous concentrer sur les outcomes vs outpus (et à aller plus loin sur les bénéfices). Le PMBoK 7è édition déplace le focus des extrants vers les résultats. Afin d'illustrer cela, je voudrais partager avec vous les définitions, bien que celles-ci proviennent de PRINCE2, je crois qu'elles décrivent ce concept de la manière la plus efficace.  

Outcome thinking

L’outcome thinking concerne la réflexion axée sur les résultats. C'est un changement de comportement de mentalité, qui oblige beaucoup de gens à penser différemment. Certains chefs de projet, qui ont trouvé du confort dans les processus, seront poussés hors de leur zone de confort pour utiliser leur jugement et leur expérience pour guider la réflexion sur les résultats plutôt que de s'appuyer fortement sur une méthodologie. Mettre l'accent sur les résultats aidera à favoriser une génération de chefs de projet qui «pensent en ayant le résultat final en tête, à l'esprit» plutôt que de se conformer aux processus. Cela nous aide à repenser la façon dont nous abordons notre métier. De nombreux professionnels de la gestion de projet ont recherché le confort dans la stabilité et la certitude des processus. Dans le monde d'hier, la gestion de l'incertitude exigeait une structure de prévisibilité axée sur les processus. Cela ne suffit plus, dans ce monde actuel, sans précédent, perturbateur et imprévisible - nous devons développer l'instinct de gestion de projet. Le monde dans lequel nous vivons aujourd'hui est beaucoup plus complexe que jamais. Il faut se concentrer sur le résultat et adapter les divers outils, techniques et méthodologies pour atteindre les objectifs stratégiques. Aucune méthodologie n'est une chance sûre de réussir - en fait, elle ne l'a jamais été. Suivre les processus n'a jamais été suffisant. C'est pourquoi lorsque je parle du nouveau PMBoK comme d'une approche quelque peu révolutionnaire, il le sera - et je salue cette nouvelle ère. Il faudra que bon nombre d’entre nous qui ont évolué avec des approches processus “désapprennent” une pensée conventionnelle. Il nous faudra être audacieux et oser dévier de la pensée conventionnelle. Je ne me suis jamais considéré comme un rebelle - mais pour m'adapter aux nouvelles réalités d'aujourd'hui et commencer à intégrer les méthodes de travail du PMBoK 7e édition, je pense que je devrai défier le statu quo et devenir un rebelle de la gestion de projet.  

En conclusion : soyez audacieux - et osez dévier pour obtenir des résultats !

Le prochain chapitre de ce voyage portera sur le développement des compétences et les compétences nécessaires pour soutenir un état d'esprit axé sur les résultats. C'est ce que PMI appelle le «Power Skills».

J'ai récemment regardé une vidéo sur un événement récent du PMI Madrid Chapter, où Ashwini Bakshi faisait une présentation. C'était pour le moins inspirant, mais ce qui a vraiment attiré mon attention, c'est l'évolution du Talent Triangle de PMI vers ce qu'on appelle les «Power Skills».

Ces compétences sont uniques et se concentrent moins sur les compétences techniques traditionnelles de gestion de projet et comprennent entre autres:

• L’empathie
• Le leadership collaboratif
• La créativité
• L’humilité et l’authenticité

C'est inspirant, encore une fois un écart par rapport à la norme en matière de compétences en gestion de projet.

 

Kamil Mroz

Award winning Project Leader & Future50 Honoree

Kamil Mroz est profondément impliqué et passionné par sa contribution à la communauté PM en prenant régulièrement la parole lors de conférences PM, en contribuant activement aux publications et en partageant avec enthousiasme son expérience avec la prochaine génération de chefs de projet.

Lorsqu’on parle de la certification PMP, on entend souvent parler des “contact hours” et des “PDU”, mais on ne sait pas vraiment à quoi elles correspondent ni à quoi elles servent… Dans cet article, nous clarifions tous les doutes sur la terminologie et leur signification dans le schéma de certification. La première distinction à clarifier concerne le fait que les “contact hours” doivent être cumulées avant d’obtenir la certification alors que les “PDU” doivent être collectées après, afin de maintenir la certification.  

Contact Hours

Les contact hours font partie des pré-requis pour accéder à l’examen de certification PMP : le PMI a en effet établi que pour s’inscrire à l’examen PMP, tous les candidats doivent satisfaire certains prérequis, dont celui d’avoir suivi 35 heures de formation (35 contact hours). La définition des “contact hours” donnée par le PMI est la suivante : «1 contact hour = 1 heure de formation reçue». Les 35 Contact Hours sont automatiquement approuvées par le PMI si elles sont fournies par un partenaire de formation agréé (ATP) ou (REP) et garantissent l’accès à l’examen sans audit.  

PDU

Les PDU, (Professional Development Units), sont des blocs de temps de 1h qu’un professionnel certifié PMP doit consacrer à la formation, aux études, à l’enseignement ou au bénévolat. En accumulant 60 PDU sur trois ans, il est possible de conserver la certification PMP sans avoir à répéter la formation et sans avoir à repasser l’examen. Il existe deux types de PDU : les PDU Education et les PDU Giving Back. Pour conserver la certification PMP, un minimum de 35 PDU Education et un maximum de 25 PDU Giving Back doivent être collectés. Cela signifie que vous pouvez renouveler la certification avec 60 PDU Education et 0 PDU Giving Back alors qu’il n’est pas possible de faire l’inverse (c’est-à-dire 0 PDU Education et 60 PDU Giving Back).

PDU Education :

Elles peuvent être acquises en suivant des webinaires, des séminaires, des conférences ou même en faisant des formations personnelles. Le monde de la gestion de projets, de programmes et de portefeuilles étant en constante évolution et mouvement, il est important pour le PMI que tous les professionnels certifiés PMP maintiennent leur connaissances à jour et travaillent pour suivre les changements du marché. En tant qu’ATP, toutes les formations et webinaires proposés par QRP garantissent la reconnaissance automatique des points PDU.

PDU Giving Back :

Elles correspondent au temps passé à faire du bénévolat, à enseigner ou à travailler, toujours dans le cadre de la gestion de projet. Collecter des PDU Giving Back permet d’augmenter les connaissances et les compétences et de se développer professionnellement. Bien qu’elles ne soient pas obligatoires pour conserver la certification PMP, les PDU Giving Back sont un excellent moyen d’élargir vos options de carrière et d’améliorer votre rôle dans l’entreprise.  

Le PMI Talent Triangle et les PDU

Le PMI Talent Triangle expose les compétences nécessaires pour un chef de projet en les divisant en trois groupes principaux :

• Compétences techniques
• Compétences en leadership
• Compétences en gestion stratégique et commerciale

Pour conserver la certification PMP, il est évidemment nécessaire de travailler également sur les compétences spécifiques du Talent Triangle : parmi les 35 PDU Education minimums, le PMI demande d’en collecter au moins 8 pour chaque compétence. Le schéma d’acquisition des 60 PDU nécessaires au maintien de la certification PMP est le suivant : En tant qu’organisme de formation accrédité (ATP), toutes les formations proposées par QRP International garantissent la reconnaissance automatique des contact hours et des points PDU. Pour en savoir plus, consultez le calendrier de formation PMP ou contactez notre équipe à l’adresse switzerland@qrpinternational.com ! → A lire également : Examen PMP.

Jeff a plus de 25 ans d’expérience dans la gestion de projets et de programmes. Il a réalisé des projets informatiques de bout en bout dans des environnements multiculturels.  

Quelle est votre fonction actuelle ? Quelles sont vos missions ?

Les temps changent. L’année dernière, j’ai donné de nombreuses formations sur mesure en gestion de projet pour un client international de QRP. Et j’ai aussi profité du confinement pour terminer mon livre… après 10 ans d’écriture. Cette année, je le commercialise. Et je dispense également divers différents cours pour QRP.  

Comment êtes-vous arrivé à effectuer une carrière en gestion de projet/programme/portefeuille/Agile ?

J’ai débuté au Royaume-Uni en tant que programmeur et analyste commercial. A mon arrivée en France, je suis devenu chef de projet informatique. Au fur et à mesure des années, les projets sont devenus de plus en plus importants – j’ai dirigé deux grands projets en Argentine et aux États-Unis. Et j’ai innové: au milieu des années 90, j’ai introduit des techniques Agile dans un projet global. La suite logique en terme de carrière était de devenir responsable de programme, pour le chantier mondial An2000/Y2K de NEC Computers. Puis un changement transversal, vers les PMO. J’ai mis en place un PMO informatique pour NEC Computers et plus tard devenais responsable du bureau de programme (PMO) pour deux grands programmes de transformation.  

Quel est le plus gros problème/challenge du secteur que vous ayez rencontré durant votre carrière ?

Le plus grand défi est d’amener toute une équipe de chefs de projet à utiliser une méthode de gestion de projet commune. Il y a une énorme synergie si tout le monde utilise la même méthode. Mais c’est difficile à faire – la méthode doit être simple ET efficace ; et il doit y avoir un engagement fort des acteurs concernés.  

Quels conseils donneriez-vous à la communauté PPM ?

Quel que soit votre rôle dans le PPM, construisez une véritable Communauté de Pratiques pour partager et développer vos bonnes pratiques. Cela signifie des pratiques qui fonctionnent vraiment dans votre organisation. Des solutions éprouvées, pas des solutions inventées ailleurs.  

Pouvez-vous nous en dire plus sur votre livre « Lean3 Project Management » ?

Lorsque je travaillais chez NEC Computers, un cadre supérieur a introduit le Lean Manufacturing dans l’entreprise. C’était extraordinaire: un grand changement positif. Depuis lors, j’essaie de trouver un moyen de transférer le meilleur du Lean Manufacturing dans la gestion de projet. De nombreux concepts ne se traduisent pas – le manufacturing est basé sur des processus répétitifs alors que le projet est unique. Il fallait chercher… comme laver le sable aurifère. Parfois l’or était difficile à trouver, mais, oui, il y avait des pépites qui m’attendaient … J’ai commencé à écrire un livre il y a dix ans, et les idées sont venues lentement, d’année en année. En 2019, j’avais une ébauche du livre – et des clients qui pensaient comme moi, pour tester mes idées. En 2020, pendant le confinement sanitaire, j’ai eu le temps de tout rassembler et de publier le livre. Je suis vraiment satisfait de la version finale du livre. Le sous-titre du livre est «Lean Project Management pour la réussite répétée des projets». Ma vision est la «Project Factory», où la gestion de projet est industrialisée et la réussite répétée. Mon livre fournit un point de départ de cette vision.  

Un dernier mot pour conclure ?

J’ai commencé à collaborer avec QRP International en 2006, alors que c’était une start-up composée de 3 personnes. Aujourd’hui, 15 ans plus tard, QRP a beaucoup grandi. Je suis toujours formateur QRP – durant ces 15 ans, j’ai donné une multiplicité de formations dans 13 pays pour une très grande diversité de clients. Quelle aventure !  

Jeff Ball

Dans un précédent article, nous avons décrit les concepts de chaîne de valeur des services, système de valeur des services et flux de valeur et nous avons constaté qu’il y avait 6 activités principales dans la chaîne de valeur. Nous évoquerons la planification et l’amélioration des activités, qui sont les deux aspects spécifiques de la chaîne de valeur sur lesquels le module se concentre. Quels sont les principes et méthodes qui peuvent être appliqués dans le cadre du thème pour soutenir l’orientation et la planification?  

Conduite du changement organisationnel

Quand on parle de conduite du changement dans le domaine informatique, on a tendance à mettre l’accent sur l’aspect technologique, par exemple le développement de fonctionnalités, les modifications d’une infrastructure. Plus le changement est important, plus il a un impact sur la vie quotidienne des ressources et donc l’aspect «soft» doit également être géré. La conduite du changement organisationnel est précisément liée à l’évolution du facteur humain. Les organisations doivent également prendre conscience de ces aspects: dans le passé, les projets informatiques étaient principalement considérés comme des projets exclusivement technologiques. Selon la définition d’ITIL v4, la pratique “gestion du changement organisationnel”

«garantit que les changements sont mis en œuvre avec succès et efficacement au sein d’une organisation et que des avantages à long terme sont obtenus en gérant l’aspect humain des changements».

ITIL 4 identifie les objectifs et les avantages de la gestion du changement organisationnel et quelles sont les ressources à impliquer dans cette pratique.  

Objectifs

• «Convaincre» toutes les ressources impliquées dans le changement.
• Réduire ou supprimer la résistance au changement.
• S’assurer que le changement soit mis en œuvre et soutenu avec succès.
• Faciliter la transition des ressources, des équipes et des organisations vers une situation future souhaitée.

 

Avantages

• Les améliorations sont mises en œuvre en douceur et avec des avantages durables.
• Les ressources comprennent les objectifs des changements et leur impact sur le travail.
• Les ressources croient à l’importance et aux avantages des changements.

 

Qui devrait être impliqué dans la gestion du changement organisationnel?

Les ressources à impliquer ne doivent pas toutes être dans les équipes informatiques : vous pouvez impliquer des ressources d’autres départements de l’organisation, par exemple les ressources humaines. C’est souvent dans ce département que vous avez les compétences nécessaires pour mener à bien la pratique de la gestion du changement organisationnel. L’important est de comprendre quelles activités doivent être sous-traitées, pourquoi elles sont importantes, puis de trouver les ressources dotées des bonnes compétences. Conseil ITIL 4 : Lorsque vous entreprenez des activités de gestion du changement organisationnel pour soutenir une initiative d’amélioration, il est important de prendre en compte les ressources déjà présentes au sein de l’organisation. Il peut en effet y avoir une équipe de ressources avec les bonnes compétences et l’expérience à utiliser. Il est donc important de trouver du temps et des ressources pour mener à bien les activités de gestion du changement et d’impliquer les ressources humaines. La transformation numérique est organisationnelle et pas seulement technologique. Il ne suffit pas d’orienter le développement logiciel, mais aussi d’orienter les ressources pour changer leur comportement, planifier des activités de communication leur expliquant les objectifs et les bénéfices du projet, les former à ne pas avoir peur d’entreprendre le changement numérique. Il est difficile, voire impossible, de s’améliorer sans la gestion du changement organisationnel : il ne s’agit pas seulement de changement numérique, mais de changement culturel au sein de l’organisation. Le module ITIL 4 Direct, Plan and Improve fournit les compétences pratiques nécessaires pour créer une organisation informatique en amélioration continue, avec une direction stratégique forte et efficace. ITIL DPI fournit une méthode pratique pour planifier et mettre en œuvre une amélioration continue avec l’agilité nécessaire.   Vous n’avez pas pu assister à notre webinaire ITIL 4 Direct, Plan and Improve (DPI) ? Inscrivez-vous dès maintenant à notre cours en ligne ! ITIL® est une marque déposée d’AXELOS Limited, utilisée avec l’autorisation d’AXELOS Limited. Tous les droits sont réservés.

La gestion de projet est l’application de processus, de méthodes, de compétences, de connaissances et d’expérience pour atteindre les objectifs du projet. En d’autres termes, la gestion de projet signifie guider le travail d’une équipe pour obtenir des résultats respectant les critères de réussite établis au début du projet. Mais que fait un chef de projet ? Et pourquoi devriez-vous suivre une formation en gestion de projet ? Quels sont les avantages à suivre une formation en gestion de projet ?  

Qu’est-ce que la gestion de projet ?

Tout d’abord, passons en revue ce qu’est la gestion de projet et ce que fait un chef de projet. La gestion de projet consiste à appliquer les connaissances et les compétences des processus pour s’assurer que l’équipe réalise le projet en respectant les contraintes de temps et de budget, et en atteignant les objectifs fixés. Le défi le plus important en gestion de projet est d’atteindre tous les objectifs du projet tout en respectant les contraintes établies. Pour cette raison, le chef de projet doit prévoir le plus rapidement possible le plus grand nombre de problèmes et d’obstacles. Le chef de projet a la responsabilité globale de la réussite du lancement, de la planification, de la conception, de l’exécution, du suivi, du contrôle et de la clôture du projet. Les principales responsabilités d’un chef de projet sont:

• Approches traditionnelles et agiles
• Créer des plans de projet
• Méthodologies de conduite du changement
• Planification et définition des domaines d’application
• Définir et gérer les attentes
• Gérer les objectifs
• La planification des ressources
• Évaluation du temps et des coûts
• Analyse et gestion des risques et des problèmes
• Suivi et reporting de l’état du projet
• Leadership de l’équipe
• Faciliter la communication, la collaboration et les réunions

Que vous travailliez dans la gestion de projet ou non, la plupart des choses que vous faites dans votre vie quotidienne peuvent être considérées comme des projets. Connaître les stratégies, les outils et les conseils ne fera que nous aider à atteindre nos objectifs plus rapidement et plus efficacement.  

Quels sont les avantages à suivre une formation en gestion de projet ?

Devenir un bon chef de projet n’est pas chose facile. Pour pouvoir organiser et contrôler autant d’aspects d’un projet, il est nécessaire de posséder un ensemble très détaillé de connaissances et de compétences techniques. La formation professionnelle est certainement le premier choix pour améliorer ses compétences en gestion de projet. Voici quelques-uns des avantages à suivre une formation en gestion de projet et à obtenir une certification reconnue.  

1. Avantage sur la concurrence

La gestion de projet est une compétence requise. Des secteurs tels que l’ingénierie, la santé, les services financiers, la technologie et le droit ont besoin de personnes qui ont un haut niveau de compétences organisationnelles et de leadership, des compétences que les chefs de projet développent tout au long de leur formation et de leur carrière. Avoir une certification en gestion de projet montre que vous avez le savoir-faire pour obtenir des résultats et offre un grand avantage concurrentiel.  

2. Potentiel de croissance salariale

Il est certainement intéressant de noter qu’en obtenant la certification, le potentiel salarial augmente considérablement. Selon la onzième enquête salariale du Project Management Institute, l’organisme le plus compétent dans le domaine de la gestion de projet:

«Une plus grande prise de conscience de la manière dont le niveau de compétence, l’expérience et les certifications affectent le salaire peut donner aux professionnels un potentiel de croissance salariale significatif sur un marché du travail dynamique. Ces données peuvent aider les ressources humaines et les professionnels à fixer des salaires justes et adaptés pour les rôles de gestion de projet au sein de leurs organisations […]. Environ trois quarts des répondants (72%) ont répondu que leur salaire total (qui comprend les salaires, les primes et autres formes de rémunération) a augmenté au cours des 12 derniers mois. Environ un quart (28%) ont signalé une augmentation d’environ 5% au cours de la même période.  »

Les données suivantes sur l’enquête salariale (en dollars américains) pour le marché suisse:

Pays	Suisse	France
Nombre de chefs de projet	539	792
Salaire médian en dollars Dollar	$132,086	$68,663

Source: Earning Power Project Management Salary Survey - Eleventh Edition https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/pmi-salary-survey-11th-edition-report.pdf  

3. Meilleure qualité de travail

La gestion de projet est importante car elle garantit que la qualité de ce qui est livré est toujours en ligne avec les objectifs. Avec une formation en gestion de projet, vous apprenez les compétences nécessaires pour mieux gérer les ressources, vous découvrez les outils et les structures que les professionnels utilisent pour créer des stratégies pour leur travail, vous apprenez à valoriser davantage les projets et à éviter les procrastinations. De plus, savoir comment mener à bien un projet rend non seulement chaque expérience moins stressante, mais améliore également la qualité du travail et augmente la satisfaction à l’égard du produit fini.  

4. Leadership

La gestion de projet est importante car elle apporte un leadership et une direction aux projets. La gestion de projet assure le leadership, la vision, la motivation, le blocage, le coaching et motive l’équipe à faire de son mieux. Une formation en gestion de projet profitera non seulement à ceux qui la suivent, mais améliorera également l’expérience des collègues. Le ou la participant(e) sera mieux organisé(e) et pourra donner à ses collègues une voie plus claire vers la réussite. Il/elle pourra également s’attaquer à tous les problèmes et gérer tout type de risque avant qu’il ne soit trop tard. Résoudre les problèmes sur lesquels vous avez perdu le contrôle prend du temps ou de l’argent, voire souvent les deux. Être capable d’identifier les problèmes dans les plus brefs délais vous permet de conserver ces ressources et de les utiliser au maximum dans votre vie personnelle et professionnelle. La formation en gestion de projet aide les professionnels à développer des compétences en leadership, ce qui facilite la gestion et la direction de leur équipe.  

5. Atteinte des objectifs plus rapidement

La formation en gestion de projet enseigne l’importance du temps et de l’établissement d’objectifs: apprendre à prioriser chaque objectif est essentiel pour utiliser au mieux votre temps. Un objectif sans planification peut entraîner un travail intense pendant des heures, des semaines et même des mois. Mais en abordant les objectifs de la même manière qu’un chef de projet le ferait, vous atteindrez chaque étape au fur et à mesure que vous relevez les défis en priorisant ce qui compte vraiment.  

Formation en gestion de projet : laquelle choisir

Choisir la bonne formation en gestion de projet n’est pas facile, surtout pour les novices dans le domaine. Vous trouverez ci-dessous un tableau contenant toutes les informations de base sur les principales formation en gestion de projet:

Formation	Description	Formations et certifications
PRINCE2	PRINCE2 (Projects IN Controlled Environment) est la méthode de gestion de projet la plus populaire en Europe. Lancé pour la première fois en 1996, il divise les projets en phases de gestion pour assurer un contrôle efficace des ressources et de leur avancement. PRINCE2 fournit un langage commun qui peut être utilisé pendant toute la durée d’un projet et fournit des points d’arrêt dans un cadre structuré.	PRINCE2 Foundation PRINCE2 Practitioner
PMP	PMP, Project Management Professional, a été lancé pour la première fois en 1984 et est le meilleur choix pour un chef de projet expérimenté. En effet, pour accéder à la certification, certaines conditions préalables doivent être remplies. La certification PMP consiste en un ensemble de terminologies et de directives standard pour la gestion de projet. Pour cette raison, PMP est également connu comme un «corpus de connaissances» (PMBOK, Project Management Body Of Knowledge).	PMP Exam Preparation
AgilePM	Lancé en 1995, AgilePM a été la première méthodologie Agile et est également la seule méthodologie qui se concentre sur la gestion de projets agiles. La méthode allie les standards, la rigueur et la visibilité nécessaires à une gestion de projet efficace, avec la rapidité de changement apportée par Agile.	Agile PM Foundation Agile PM Practitioner

Vous avez besoin de plus d’informations ou vous souhaitez être accompagné dans votre projet de formation en gestion de projet ? Contactez notre équipe !

Si, au lieu d’être employés dans des batailles intergalactiques, les protagonistes de Star Wars avaient été embauchés par une organisation informatique, quel rôle les aurait aidés à mettre en valeur au maximum leurs compétences et leurs traits de caractère personnels ? Nous avons analysé les compétences et les traits de caractère de certains des protagonistes de la Saga et nous leur avons attribué un rôle inhérent au monde informatique !  

Yoda : Scrum Master

Si la Force se transformait en cadre Scrum, sans aucun doute embauché pour remplir le rôle de Scrum Master Yoda serait. En effet, le Scrum Master est avant tout le professionnel qui guide son équipe dans l’adoption du framework Scrum et son rôle principal est de faciliter le travail des Scrum Developers et Scrum Product Owners en les aidant dans l’application du framework. Le travail de Yoda est de guider les Jedi et les Padawans, ou d’autres membres seniors et juniors de l’équipe, dans l’utilisation et l’application de Force, le framework Scrum dans une organisation informatique. Le rôle du Scrum Master est également d’être un coach au service des autres figures de l’équipe, les accompagnant dans les difficultés et les décisions. Un Scrum Master réussi doit être capable de comprendre et d’appliquer le cadre Scrum, d’être capable de développer l’individu et l’équipe, de gérer les produits de manière Agile, de développer et de fournir des produits de manière professionnelle, et finalement de développer et d’évoluer l’organisation Agile. Toutes ces compétences se retrouvent facilement dans la nature et le travail effectué par Yoda au cours de ses années de guerrier Jedi dans lesquelles, en plus de défendre les autres membres de l’organisation et d’accroître ses compétences, il a joué le rôle fondamental de mentor pour beaucoup d’entre eux.  

Obi-One Kenobi : Scrum Developer

Le Scrum développeur est responsable de la création des livrables du projet, c’est-à-dire qu’en collaboration avec l’équipe de développement, le Scrum développeur doit fournir un incrément de produit potentiellement livrable à la fin de chaque sprint. Parmi ses principales compétences, il y a certainement des connaissances et compétences techniques (analyse logicielle, code, programmation ou test de logiciels), une connaissance approfondie du framework Scrum (la Force) et de sa mise en place, ainsi qu’une excellente aptitude pour le travail d’équipe, nécessaire pour la collaboration avec les autres membres. Tout comme un Scrum développeur devrait l’être, Obi-One est un Jedi motivé, proactif, responsable, très axé sur les résultats et capable de travailler de manière indépendante et autonome si nécessaire, mais très attaché au travail d’équipe.  

Luke Skywalker : Scrum Product Owner

Le Scrum Product Owner est le professionnel chargé de maximiser la valeur du livrable, de définir les exigences du client et d’assurer la justification commerciale tout au long du projet. Fondamentalement, le Scrum Product Owner doit représenter la voix du client, dans Star Wars, il s’agit de la protection de toute la galaxie. Évidemment, le Product Owner doit non seulement avoir une parfaite connaissance du framework Scrum et de ses processus, mais doit également avoir une excellente connaissance du domaine métier et d’excellentes compétences en communication. Parmi ses principales compétences figurent la disponibilité, la proactivité, le pragmatisme, l’orientation vers les résultats, les capacités de négociation et la capacité à gérer les incertitudes. Toutes les qualités que l’on peut certainement facilement trouver chez le jeune Skywalker, toujours engagé à atteindre des objectifs qui peuvent satisfaire toutes les parties de l’organisation et conduire à la défaite du côté obscur pour le bien de la galaxie.  

Princesse Leila : Responsable des relations commerciales

Le Business Relationship Manager est le rôle qui sert de point de rencontre entre les équipes informatiques et les autres équipes d’une organisation, donc entre les Jedi et les membres de la Résistance. Il est également chargé de maintenir une bonne relation avec les clients par la compréhension de leurs besoins et en s’assurant que le fournisseur de services est en mesure de les satisfaire avec un catalogue de services approprié. Leila a toujours été préoccupée par le bien des habitants de la galaxie et a travaillé dur pour que les Jedi et la Résistance puissent travailler ensemble pour combattre le côté obscur. Leila a montré qu’elle possède plusieurs des compétences requises d’un Business Relationship Manager : compétences en communication, réflexion stratégique, motivation et concentration, assertivité et diplomatie, compétences en leadership, compréhension de la dynamique des différents départements et comment les faire collaborer les uns avec les autres.  

Han Solo : Business Analyst

L’analyste d’affaires aide l’organisation à améliorer les processus, les services et les produits grâce à l’analyse des données et des documents et évalue le modèle d’entreprise et son intégration avec la technologie, contribuant ainsi à combler le fossé entre l’informatique et le métier. Personne ne pouvait mieux faire ce travail que quelqu’un qui a réussi à

«faire la route de Kessel en moins de douze parsecs laissant derrière eux même les navires de guerre impériaux ».

L’analyste d’affaires doit développer différentes compétences réparties en 6 groupes principaux :

• Pensée analytique et résolution de problèmes;
• Caractéristiques comportementales;
• Connaissance des affaires;
• Compétences en communication-relationnelle;
• Compétences relationnelles;
• Applications de programme.

Parmi les compétences sur lesquelles Han Solo pourrait s’appuyer dans le rôle de Business Analyst, il y a celles de la pensée analytique et de la résolution de problèmes, qui comprennent la pensée créative, la prise de décision, la résolution de problèmes et la pensée critique mais également les compétences relationnelles ou capacité à faciliter les interactions entre les différentes parties prenantes en les accompagnant dans la recherche de solutions et enfin sa connaissance des applications logicielles de toute nature, des plus répandues aux plus spécialisées.  

R2D2 : Problem Manager

Les principaux objectifs d’un Problem Manager sont de prévenir les incidents et de limiter l’impact négatif des incidents qui n’ont pu être évités. La Résistance n’aurait pas pu trouver un meilleur Problem Manager que R2D2 dans toute la galaxie : compétences analytiques, résolution de problèmes, connaissances techniques, inclination au travail d’équipe, orientation vers les résultats et capacité à garantir de bons résultats même dans les situations les plus difficiles, sont sûrement parmi les compétences les plus demandées d’un Problem Manager et R2D2 a réussi à démontrer qu’il les possède toutes et qu’il pouvait les appliquer dans des situations de stress et de danger  

C3PO : Service Manager

Le service manager doit définir le service, gérer les accords de niveau de service et s’assurer que les services répondent aux besoins de l’entreprise. Il s’agit d’analyser les activités réalisées et de proposer des améliorations de processus, y compris l’interaction avec le service client. En tant que droïde de protocole capable de parler plus de 6 millions de langues, C3PO est le candidat idéal pour remplir ce rôle qui, entre autres responsabilités, nécessite également la gestion et le maintien des relations avec les clients. Le service manager doit avoir des compétences commerciales et techniques. En ce qui concerne les compétences commerciales, C3PO est doté d’une réflexion stratégique, d’une capacité à déléguer, d’une clarté dans la communication, des compétences en analyse d’affaires et des compétences en gestion des risques, de priorisation et gestion du temps. Quant aux compétences techniques, cependant, sa force réside certainement dans son orientation client, que ce soit Anakin, Luke ou toute personne qui a besoin de ses compétences.  

Palpatine : DevOps Leader

Le DevOps Leader est celui qui guide les ressources à travers une transformation culturelle, sa tâche principale est de construire une équipe qui utilise les hautes technologies. Si une organisation informatique a besoin d’un leader DevOps performant, elle devrait se tourner vers Palpatine, qui possède également les trois compétences typiques du rôle:

• compétences de communication et de motivation, malgré ses idées fausses, il a réussi à attirer certains des Jedi les plus forts et les plus puissants de la galaxie vers le côté obscur;
• la reconnaissance personnelle, l’une des choses qui a réussi à convaincre Anakin était la capacité de Palpatine à reconnaître ses capacités et son potentiel, le faisant se sentir important;
• capacité à stimuler le dialogue, aspect sur lequel le chancelier devrait travailler davantage, mais il a certainement une grande capacité à stimuler ses interlocuteurs à faire face à de nouveaux défis et à prendre des risques.

  A lire également : Pourquoi les certifications IT sont-elles aussi importantes, en particulier pour DevOps ?