Actualité

PM² (P-M squared) signifie «méthodologie de gestion de projet». La méthodologie a été développée et publiée pour la première fois en 2007 pour être utilisée exclusivement dans des projets informatiques au sein du département informatique (DIGIT) de la Commission européenne.

Avant PM², plusieurs cadres de référence étaient déjà utilisés au sein de la Commission (par exemple pour organiser des activités de développement de logiciels). Cependant, aucun ne prenait en compte toutes les interactions avec les parties prenantes, ni ne permettait le suivi des budgets, des résultats ou de la qualité et il n'incluait pas de stratégie pour la gestion des risques et incidences. A l’inverse, il existait des méthodes génériques de gestion de projet provenant de l'extérieur, telles que PRINCE2 ou PMBOK, qui devaient cependant être adaptées pour pouvoir fonctionner correctement dans un environnement de projet qui n'était pas encore suffisamment mature. L'équipe de méthodologie de DIGIT a alors décidé de rechercher les meilleures pratiques à associer de manière cohérente afin de créer un ensemble de directives souples, simples et solides que les chefs de projet pourraient utiliser pour gérer le développement de logiciels de manière contrôlée.

 

La naissance de PM²

Pour tester la solution, des projets pilotes ont été sélectionnés et le succès a été immédiat: légère, la nouvelle méthode a nécessité des temps d'apprentissage suffisamment rapides et a été immédiatement adaptée aux difficultés du secteur public: hiérarchies fortes, faible maturité, gestion de projet , manque de responsabilité. PM² est né.

Au lieu de proposer immédiatement PM² comme "méthode" à utiliser pour tous les projets, l'équipe a continué à sélectionner des projets pilotes et des projets volontaires pour tester et affiner le nouvel outil. Le succès des projets gérés à l'aide de PM² a commencé à résonner même en dehors de l'équipe de DIGIT et des demandes ont également été formulées pour utiliser la méthodologie pour des projets non informatiques. Ce "PM² personalisé" aurait complètement remplacé la méthodologie et accéléré son adoption au sein des nombreux départements de la Commission européenne.

 

Les premières formations PM² et le guide officiel

À la fin de 2010, il était évident qu'il était important de disposer de méthodes de travail communes et de s'appuyer sur les bonnes pratiques. La décision fut alors prise de créer non seulement des formations PM², mais également un schéma de certification visant à "valoriser les ressources qui s’efforcent d’utiliser la méthodologie" et à reconnaître leur volonté d'améliorer la maturité de la Commission européenne en matière de gestion de projet. Les premières formations ont été données en 2012 et ont immédiatement rencontrées un grand succès, avec une formation presque tous les jours et des sessions complètes trois ou quatre mois à l'avance.

Six ans plus tard, plus de 10 000 professionnels ont été formés et plus de 1 000 ont été certifiés.

En 2012, un guide officiel a été créé, la version "v2.0", très générique, utilisable pour tout type de projet et dans n'importe quel contexte. Un an plus tard, le succès de PM² a commencé à s’étendre à d’autres institutions européennes, grâce à des projets impliquant plusieurs institutions et à la mobilité du personnel. Le guide PM² a été publié en 2014 dans sa version v2.5, ce qui constitue un tournant important dans la direction "plus d'Europe, moins de Commission". C'était la base pour l'adoption de PM² par le Conseil de l'Union européenne et le Parlement. Dans le même temps, les agences exécutives au sein des États membres ont commencé à manifester leur intérêt et un véritable réseau paneuropéen a été créé pour réunir tous les professionnels de la gestion de projets au sein des institutions européennes.

 

De 2016 à aujourd'hui: défis et succès de PM²

Parallèlement à la croissance de l'utilisation de PM², les attentes augmentaient également - le défi pour la "petite équipe Méthode" au sein de DIGIT devenait de plus en plus grand: création de contenu en ligne, traduction dans toutes les langues, adaptation à différents types de projet, intégration avec des méthodologies de portefeuille ou de gestion de programme… La plupart des projets internes ont été gérés avec PM², les institutions se sont alors retrouvées en difficulté avec des partenaires externes qui ne connaissaient pas la méthode. En conséquence, les formations ont été réorganisées pour les chefs de projet externes, ce qui a provoqué une augmentation des coûts du projet. Toutes ces dynamiques combinaient le besoin de l’équipe Méthode de rendre public ce qu’elle avait réalisé avec autant de succès. C’est pourquoi, en 2016, il a été décidé de faire de PM², une méthode publique, grâce à un modèle Open Source permettant d’utiliser, adapter, compléter et modifier la méthodologie sans frais. L'aventure OpenPM² a débuté en novembre 2016: pendant trois mois consécutifs, le guide OpenPM² a été le deuxième livre le plus téléchargé de la bibliothèque de l'Union européenne, juste derrière... la carte de l'Union européenne!

L'année 2019 est marquée par la mise à jour d'ITIL, l'approche la plus reconnue et la plus utilisée en matière de gestion des services informatiques dans le monde, avec plus d'un million de professionnels certifiés. La nouvelle version, ITIL 4, a pour but d’aider les professionnels et les organisations à évoluer dans la 4ème révolution industrielle, caractérisée par les technologies émergentes telles que la robotique, l’intelligence artificielle, la nanotechnologie, l’informatique quantique, la biotechnologie, l’Internet des objets (IoT), l’impression 3D, les véhicules autonomes et bien plus encore... ITIL 4 fournit une base pratique et flexible pour aider les organisations à relever les défis de la transformation numérique en leur permettant d’aligner leurs ressources humaines, numériques et physiques pour être compétitives dans un environnement moderne et complexe. La nouvelle version reflète d'autres cadres de références et intègre de nouvelles méthodes de travail, notamment Agile, DevOps, Lean, la gouvernance informatique et leadership. Le contexte d'ITIL est maintenant beaucoup plus vaste, avec la sortie d'ITIL 4 et met l'accent sur la stratégie d’entreprise et de la technologie. Il intègre désormais de nouveaux cadres et méthodes tels qu’Agile, DevOps, Lean, la gouvernance informatique, le leadership et la transformation numérique.  

Le modèle de certification ITIL 4

Le nouveau modèle de certification ITIL 4 est composé de deux parcours, ITIL Managing Professional (ITIL MP) et ITIL Strategic Leader (ITIL SL). Il est relié à la version précédente d'ITIL, ITIL v3, par un module de transition appelé ITIL Managing Professional Transition (voir image ci-dessous: ITIL MP Transition est à gauche et de couleur marron).    

ITIL 4 Managing Professional

Le parcours ITIL 4 Managing Professional (ITIL MP) fournit des connaissances pratiques et techniques sur la façon de gérer avec succès des services, des équipes et des flux de travail reposant sur l'informatique. Le module “Managing Professional transition” a été conçu pour permettre aux certifiés ITIL v3 Expert ou aux professionnels disposant d'au moins 17 crédits v3 de passer facilement à ITIL 4 et d'obtenir la certification ITIL 4 Managing Professional en une seule formation et un seul examen. Le module de transition permet aux candidats de faire valoir leur certifications précédentes tout en acquérant les compétences et les connaissances actualisées nécessaires pour évoluer dans l'économie des services numériques. Le module fournit une introduction et couvre les concepts clés d’ITIL 4 Foundation ainsi que les éléments clés des modules suivants du parcours ITIL Managing Professional : • ITIL 4 Specialist Create, Deliver and Support • ITIL 4 Specialist Drive Stakeholder Value • ITIL 4 Specialist High Velocity IT • ITIL 4 Strategist Direct Plan and Improve Le module de transition ITIL 4 Managing Professional sera disponible à partir du 3 octobre 2019 et ce, pendant au moins un an. QRP International propose une formation présentielle de 5 jours ITIL 4 Managing Professional Transition, qui inclut l'examen dans son tarif et permet d'obtenir la certification officielle ITIL 4 Managing Professional.  

Saisissez sans plus attendre l’opportunité de réussir votre transition ITIL 4 avec QRP International ! Découvrez notre formation ITIL 4 Managing Professional Transition !

La certification PRINCE2 Foundation est une certification professionnelle dans le domaine de la gestion de projets. Cette certification vous permet de comprendre la méthode de gestion de projet PRINCE2 2017. Il n'y a pas de pré-requis obligatoire. Une expérience professionnelle en gestion de projet est recommandée.

 

Public visé de la certification PRINCE2 Foundation

• Chefs de projets et futurs chefs de projets.
• Employés clés impliqués dans la conception, le développement et la livraison de projets, y compris pour les membres du comité de pilotage de projets (p. ex., les directeurs exécutifs)
• les chefs d’équipe (les gestionnaires de la livraison des produits)
• l’assurance projet (les analystes du changement opérationnel)
• le support projet (le personnel du bureau de projet et de programme)
• les managers/employés opérationnels.

 

Examen PRINCE2

• Langue: Français
• Durée: 60 minutes
  • 25% de temps supplémentaire si vous passez l'examen dans une autre langue que votre langue maternelle
• Supports autorisés : aucun
  • Examen à livre fermé
• Questions: 60
  • QCM
• Taux d’admissibilité : 55% ou plus
• Niveaux de raisonnement de Bloom : Niveau 1 & 2 (Bloom’s levels 1 & 2)
  • 7 questions de connaissance (niveau 1)
  • 53 questions de compréhension (niveau 2)
• Format de l’examen : En ligne ou papier
• Format du certificat : Numérique
  • Le certificat numérique est inclus dans les frais d’examen. Vous pouvez cependant demander un certificat papier à l’institut d’examen après obtention de votre examen.

     

Exemples de questions à l’examen PRINCE2 Foundation

Les questions sont toutes « à choix multiples » : standard, négative, mot manquant et liste

Exemple de question de type « standard » :

Laquelle des options suivantes est l’un des quatre éléments intégrés dans PRINCE2 ?

1. a) Q
2. b) P
3. c) R
4. d) S

Exemple de question de type « liste » :

Quels sont les deux énoncés CORRECTS à propos de l’adaptation ?

1. Elle supporte Q
2. Elle supporte P
3. Elle supporte R
4. Elle supporte S
5. a) 1 et 2
6. b) 2 et 3
7. c) 3 et 4
8. d) 1 et 4

REMARQUES: Deux des éléments de la liste sont corrects. Les questions de style “liste” ne sont jamais négatives.

Exemple de question de type « mot manquant »

Identifiez le mot manquant dans la phrase suivante.

Une des finalités du thème [ ?] est de contrôler toute déviation inacceptable des objectifs du projet.

• a) Q
• b) P
• c) R
• d) S

Exemple de question de type « négative » :

Quel rôle NE devrait PAS être partagé avec le rôle de chef de projet?

1. a) Q
2. b) P
3. c) R
4. d) S

REMARQUE : les questions négatives sont utilisées uniquement à titre exceptionnel, lorsqu’une partie des acquis d’apprentissage consiste à savoir qu’un élément est manquant ou ne devrait pas se produire.

 

Objectifs de la formation PRINCE2 Foundation

Cet examen a été développé pour déterminer si le candidat démontre une connaissance et une compréhension suffisantes de la méthode de gestion de projet PRINCE2.

Vous devez réussir l'examen PRINCE2 Foundation pour accéder à l'examen PRINCE2 Practitioner.

Après cette formation, le participant doit, entre autre, être capable de:

• Comprendre les concepts clés relatifs aux projets et PRINCE2
• Comprendre comment les principes de PRINCE2 sous-tendent la méthode PRINCE2
• Comprendre les thèmes de PRINCE2 et leur application au sein d’un projet
• Comprendre les processus de PRINCE2 et comment ils s’appliquent tout au long du projet

 

Certification PRINCE2 2017 Foundation

Une fois la certification PRINCE2 Foundation obtenue, elle est valable à vie. Il n’y a pas de date d’expiration.

QRP International est un organisme de formation agréé par Peoplecert pour le compte d’Axelos. Il est autorisé à dispenser la formation PRINCE2 Foundation et peut vous préparer à l’examen de la  certification en gestion de projet PRINCE2 Foundation.

Vous êtes certifiés ITIL v3 et vous souhaitez passer à la nouvelle version ITIL 4 ? Dans cet article, nous faisons le point sur le nouveau modèle de certification ITIL 4 et les parcours de formation recommandés pour mettre à jour vos connaissances sur le cadre de référence ITSM.

Le nouveau modèle de certification se compose de deux parcours différents. Le module ITIL 4 Managing Professional Transition offre aux certifiés de la précédente version, ITIL v3, l'opportunité d'une transition directe vers ITIL 4 afin d'obtenir la certification ITIL 4 Managing Professional (MP) (à gauche, en marron sur l’image ci-dessous).

En bleu clair, les deux certifications ITIL Managing Professional (MP) et ITIL Strategic Leader (SL), peuvent être obtenues en passant, outre le module Foundation, respectivement 4 modules pour ITIL MP et 2 pour ITIL SL.

Le module ITIL Strategist - Direct, Plan & Improve (en bleu foncé) est commun aux deux parcours.

Vous avez obtenus des crédits du modèle de certification v3? Voici nos conseils & astuces basés sur le nombre de crédits obtenus:

 

ITIL v3 Foundation (2 credits)

Si vous possédez la certification ITIL v3 Foundation, nous vous recommandons de vous former et d’obtenir la certification ITIL 4 Foundation. De cette façon, vous pourrez continuer votre parcours dans le nouveau modèle de certification ITIL 4.

ITIL 4 Foundation contient de nombreux changements et nouveautés. C’est pourquoi un nouvel examen est nécessaire afin de démontrer vos connaissances du nouveau guide ITIL 4 Foundation.

 

ITIL v3 Foundation + ITIL Intermediate et/ou Practitioner (jusqu’à 6 crédits)

Si vous avez 3 ou 4 crédits en plus du niveau Fondation, vous avez deux options:

• Vous certifier ITIL 4 Foundation et un autre module dans votre domaine d’intérêt pour devenir ITIL Specialist, Strategist o Leader. Si vous ne souhaitez pas suivre le parcours ITIL Managing Professional, vous pouvez choisir le module qui correspond à votre domaine d’intérêt.
• Continuer votre parcours basé sur le modèle de certification ITIL v3 jusqu’à l’obtention de 17 crédits, puis passez au modèle de certification 4 via le module de transition ITIL Managing Professional. Vous pourrez continuer à acquérir des crédits ITIL v3 jusqu’en juin 2020, date à laquelle Axelos arrêtera tous les examens ITIL v3.

Notre conseil :Il est préférable de passer directement à la version 4 avec la certification ITIL 4 Foundation.

 

ITIL v3 Intermediate/Practitioner (+ de 6 credits)

Si vous avez plus de 6 crédits, vous devriez continuer votre parcours basé sur modèle de certification ITIL v3 jusqu’à l’obtention de 17 crédits, puis passez au modèle de certification 4 via le module de transition ITIL Managing Professional.

 

ITIL v3 Expert

Si vous êtes déjà ITIL Expert v3, vous pouvez directement passer le module ITIL Managing Professional Transition. Une fois que vous avez obtenu la certification ITIL Managing Professional, si vous souhaitez suivre le parcours  ITIL Strategic Leader, il vous suffira de suivre le module ITIL Leader Digital & Strategy.

Une fois que vous avez complété ces deux parcours de certifications (ITIL Managing Professional et ITIL Strategic Leader), vous pouvez terminer le parcours ITIL 4 et obtenir la certification ITIL Master.

Vous avez encore des doutes? Ecrivez-nous et nous répondrons à toutes vos questions!

Vous souhaitez connaître les raisons de la mise à jour et comprendre ce qui a changé dans le cadre ITIL? Téléchargez votre copie

Mise à jour ITIL : Les nouveautés ITIL 4!

Sources: Axelos, ITIL® Credit System; ITIL 4 - les réponses aux demandes fréquentes

Avec plus de vingt ans d’expérience, Jon intervient dans un contexte international de changement Agile et organisationnel dans les secteurs des services financiers, de la banque, des assurances, des produits de grande consommation, de la télévision et de la vente au détail.  

Quelle est votre fonction actuelle ?  

Je suis coach agile en entreprise. Qu'est-ce que cela signifie ? Je suis responsable de la planification et de l’accompagnement des équipes lors de la mutation de leurs  méthodes de travail traditionnelles vers les nouvelles méthodes de travail Agile. Je joue le rôle de catalyseur en fournissant formation et coaching aux équipes et aux cadres supérieurs lorsqu'ils changent de méthode projet. Je conçois et implémente un nouvel écosystème de gestion de projet afin que les équipes de projet soient en mesure de fournir des solutions de haute qualité plus rapidement.  

Quelles sont vos missions ?

Je consacre environ 30% de mon temps à corriger les «mythes» Agile des cadres moyens et supérieurs. Par exemple, vous ne pouvez être Agile que si vous livrez un client à chaque sprint, si vous avez des équipes co-localisées, si vous intégrez le client dans l'équipe, etc. Les partisans de ces points de vue essaient généralement de trouver le moyen d’établir une exemption des nouvelles méthodes de travail - ils offrent parfois des pauses-café intéressantes! Ensuite, je passe une bonne partie de mon temps à mesurer et à prévoir. La haute direction veut toujours connaître l'impact de la transition vers Agile. Je suis obligé de répondre continuellement aux questions telles que; les projets vont-ils plus vite, sommes-nous plus efficaces, si j'investis davantage dans des outils de test automatisés, quels seront les retombées probables? Enfin, je travaille avec les équipes: Enseigner et encadrer des pratiques Agile et essayer d’éviter de devenir «fake Agile». Agile est un plat composé de nombreuses épices et certaines personnes pensent que si une équipe utilise Scrum, elle est Agile. C’est loin d’être le cas, car trouver la bonne solution relève autant de la modélisation des exigences Agile et des pratiques de qualité Agile que de Scrum. «Fake Agile» consiste à éviter de faire de l’Agile - les meetings, etc., mais de devenir Agile - pouvoir livrer plus rapidement, pivoter rapidement et travailler avec des équipes collaboratives affichant un contrôle de projet empirique.  

Comment êtes-vous arrivé à effectuer une carrière en gestion de projet Agile?

Je pense que la gestion de projet Agile est venue à moi plutôt que l’inverse. J'ai commencé ma carrière en travaillant sur le Concorde et le Harrier jump jet. J'ai travaillé dans le contrôle de la production, nous avons utilisé un tableau pour planifier les étapes de production des composants, d'assemblage, de test, etc. Par la suite j’ai découvert que le terme Kanban décrivait ce processus efficace de planification et de contrôle. Je me suis dirigé vers une carrière traditionnelle en gestion de projet, puis j'ai créé un cabinet de conseil en gestion de projet. Nous avions un peu plus d'une centaine de consultants basés à New York, Francfort et Londres, principalement concentrés sur les services financiers. Au fil du temps, j'ai constaté que les compétences traditionnelles en gestion de projet étaient devenues monnaie courante et que la demande de conseil en gestion de projet avait diminué. Puis en 2007, on m'a demandé d'introduire Scrum dans une entreprise de logiciels au sud de Londres. J'ai vu les résultats exceptionnels de cette équipe en termes de contrôle et d'efficacité. À partir de ce moment-là, j'ai commencé à utiliser certaines techniques Agile dans le cadre de projets traditionnels. Par exemple, en travaillant pour une banque américaine mondiale à Chicago, j'ai introduit BDD (Behavour Driven Development) dans les exigences des processus en cascade. Nous avons réduit de moitié le temps nécessaire pour passer au stade des exigences et, ce qui est plus important encore, nous avons réduit le nombre d’absence d’exigences de l’UAT (test de validation utilisateur), qui est passé d’environ 70% de défauts à moins de 10%. À partir de là, j'ai suivi une formation scrum master en ligne, j’ai assisté à une "Discipline Agile Masterclass" et je me suis certifié en tant que consultant de programme SAFe. Au cours des deux dernières années, j'ai assumé les fonctions de directeur de la transformation Agile en dirigeant une équipe de coachs pour améliorer les performances de l'entreprise.  

Quel est le plus gros problème / changement que vous voyez dans la communauté de Agile en ce moment?

Je pense que la communauté Agile a un défi majeur à relever pour mettre en œuvre Agile à l'échelle de l'organisation. Certaines personnes pensent que cela signifie «Agile à l'échelle», ce qui est loin de la vérité. Les frameworks Agile à l'échelle (SAFe, LeSS, S @ S, Nexus, etc.) permettent de combiner une équipe Scrum de 5 à 9 personnes afin de leur permettre de réaliser des tâches plus volumineuses. Les référentiels fournissent des conseils sur les processus d’organisation, de planification et de contrôle pour les grandes équipes utilisant Scrum ou Kanban comme mécanismes de contrôle. On croit à tort qu’un cadre Agile à l’échelle définira des mécanismes au niveau organisationnel pour lui permettre d’être Agile. Ils ne le font pas! Comme pour les référentiels du PMI ou la méthode PRINCE2, une organisation doit adapter les processus et pratiques Agile fournis par un cadre de référence afin de les adapter à son contexte organisationnel. Cependant, il faut prendre soin d'éviter de retirer les contraintes des méthodes traditionnelles pour les remplacer par celles Agile ! Agile s'appuie sur l'énergie, la créativité et les connaissances de l'équipe pour définir et proposer des solutions appropriées. Toute approche Agile à l'échelle de l'entreprise doit maximiser l'impact de ce potentiel humain.  

Quels conseils donneriez-vous à la communauté Agile ?

J’ai un mantra :

Agile sans métriques est anarchie

Agile sans qualité est inutile

Mon conseil est le suivant: concentrez-vous sur les chiffres utilisés dans les évênements Agile. Assurez-vous que les chiffres de planification, de prévision et de contrôle s'additionnent. Laisser les chiffres illustrer que le contrôle empirique est efficace. Publiez les chiffres à la haute direction (pas de comparaisons inter-équipes, s'il vous plaît!) afin qu'ils puissent constater les améliorations apportées. Deuxièmement, concentrez-vous autant sur les bonnes exigences que sur celles que vous appliquez aux évênements Agile. Les solutions de qualité ne se produisent pas par accident, elles se produisent par conception. Utilisez des techniques «shift-left» (test plus en amont) pour gérer la qualité.  

Citez trois notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnel ?

Albert Einstein a un jour prononcé la célèbre phrase: “Dès que tu cesses d'apprendre, tu commences à mourir”. Comme je ne souhaite pas commer à mourir, je cherche à apprendre autant que je peux. Selon moi, à la différence d’un voyage, il n’y pas de fin à l’apprentissage. Comme je l’ai dit, Agile est un plat avec plein d’épices, Je veux toujours en savoir plus afin d'aider les organisations à devenir plus efficaces. Mon approche est donc Apprendre - Tester - Développer. Je souhaite en savoir plus sur l'utilisation de l'intelligence artificielle pour soutenir les entreprises et les équipes Agile. Il est très clair que certains aspects de l'agilité ne peuvent pas être améliorés «les individus et les interactions plus que les processus et les outils». Cependant, il existe des domaines dans lesquels l'IA peut ou devrait être appliquée pour augmenter la productivité. Le test en est clairement un, la gestion et la préparation du backlog en sont un autre. Le deuxième domaine sur lequel je souhaite en savoir plus est l'assurance qualité Agile. De nombreuses équipes pensent que, parce qu'elles utilisent Scrum, elles sont Agile. Je veux en savoir plus sur la façon de changer le comportement en matière de qualité. Nous parlons souvent de l’expertise du domaine Agile qui peut aider l’équipe. Nous parlons également de problèmes de qualité et de test, de trouver la solution parfaite «du premier coup», etc. Je suis intriguée par les compétences techniques et comportementales nécessaires pour devenir un coach qualité Agile. Enfin, comme mentionné précédemment, j'ai utilisé un tableau Kanban à des fins de contrôle de production dans l'industrie aéronautique. Je connais donc bien la technique. Cependant, je veux en savoir plus sur la planification et l'organisation en utilisant Kanban. En particulier, comment intégrer une équipe produisant des petits travaux pour de nombreuses équipes Scrum. Là où l’échelle et l’expertise spécialisée signifient que ces compétences ne peuvent pas être intégrées à l’équipe Scrum à court terme. Je souhaite utiliser la méthode PDCA selon la roue de Deming,  pour voir si nous pouvons faire plus que simplement traiter l'équipe Kanban en tant que fournisseur externe. Je souhaite également en savoir plus sur l'utilisation de Kanban pour améliorer l'agilité organisationnelle. Je parle du concept de portefeuille Kanban.  

Pouvez-vous nous en dire plus sur votre livre "The Agile Coaches Cookbook" ? 

En lisant et en apprenant toujours plus sur l'agilité, j'ai réalisé qu'il y avait beaucoup d’écrits sur l'Agile au niveau de l'équipe. Cependant, une fois que vous commencez à regarder Agile au niveau organisationnel, les ouvrages deviennent plus rares. “The Agile Coaches cookbook” répond exactement à cette problématique et comme un livre de cuisine, il fournit diverses recettes pour les coachs Agile.  Il y a 4 sections:  

• Le Master chef : outils et techniques pour le coaching Agile, comment créer un journal de coaching, déterminer quel type de coach Agile vous êtes, en utilisant un modèle de bilan de santé en équipe pour déterminer les interventions de l'équipe, etc.
• Recettes pour les équipes - explique comment lancer les équipes, passer des méthodes en cascade à Agile, parvenir à un backlog, gérer les risques en souplesse et illustrer le contrôle de projet.
• Recettes pour l'organisation - explique pourquoi l'adoption de l'agilité est si difficile, l'identification des défis systémiques, le coaching des sponsors et les changements du PMO.
• Le dîner de la transformation - réunissant tous les éléments, étapes de la transformation Agile, préparation d’un plan de transformation basé sur les objectifs, utilisation du PMO en tant que catalyseur Agile, solutions de rechange à la mise à l’échelle Agile, gestion de portefeuille Agile, utilisant des métriques pour démontrer le succès.

  L'objectif de ce livre est d'aider les scrum masters et les coachs Agiles à être plus efficaces. Une transformation Agile est rarement le domaine d'un seul coach Agile. Ce livre permet aux équipes de coachs Agiles de décider de leurs «grandes règles» et d’orchestrer leurs actions en harmonie plutôt que d’agir en tant qu’individus discordants.      

Jon Ward

Pratiquant Agile Agnostique, directeur de la transformation, coach, directeur de programme et responsable du changement. Avec plus de vingt ans d’expérience, Jon intervient dans un contexte international de changement Agile et organisationnel dans les secteurs des services financiers, de la banque, des assurances, des produits de grande consommation, de la télévision et de la vente au détail. Il est également certifié Disciplined Agilist and Certified Scrum Master.

Suivez Jon sur Linkedin ou consultez son site internet.

Ouvrez votre moteur de recherche et tapez “Agile et l’avenir du travail”. Vous serez peut-être surpris du nombre de rapports et d’articles publiés. Ayant commencé comme un processus de développement de logiciels, Agile est de plus en plus considéré comme un élément central de la nature même du monde du travail. On ne le considère plus uniquement comme un moyen d’obtenir les résultats escomptés, mais comme un état d’esprit qui influence les Business models et la vie professionnelle dans son ensemble. Gallup a publié The Real Future of Work: The Agility Issue, qui décrit le sens de l’agilité pour les chefs d’entreprise, l’agilité sur le lieu de travail et la gestion d’une entreprise agile. Ce rapport d’étude positionne fermement l’agilité des entreprises comme un moyen de gérer les perturbations et fournit des résultats pouvant guider les dirigeants dans leurs efforts pour développer une plus grande agilité au sein de leurs organisations. 20% des employés sont “tout à fait d’accord” pour dire que “le leadership de mon entreprise me rend enthousiaste pour l’avenir” -ce chiffre passe à 48% pour les employés qui considèrent leur entreprise comme étant “agile”. Le rapport souligne que le style de leadership fondé sur le commandement et le contrôle doit changer pour que les dirigeants puissent donner le pouvoir et le niveau de collaboration nécessaires à l’agilité des entreprises.      

Communication et collaboration – partage constant de connaissances

La nature du lieu de travail a énormément changé au cours des dernières années. On ne s’attend plus à ce que la conversation soit réduite au minimum et que tout le monde baisse la tête. En effet, la culture agile encourage la conversation continue, la collaboration et les relations. Avec une dépendance réduite à une hiérarchie de contrôle, les membres de l’équipe sont responsables les uns des autres et les relations consolidés renforcent ce sentiment de responsabilité. Le partage de connaissances interfonctionnel et la collaboration entre les différents départements ont le pouvoir de briser les cloisons qui entravent souvent le processus de transformation et réduisent le potentiel de rassemblement de perspectives différentes autour des défis. Gallup souligne que les systèmes existants dans les organisations créent souvent des obstacles à la circulation de l’information. Les chercheurs ont constaté qu’environ un quart seulement des répondants étaient «tout à fait d’accord» pour dire qu’ils étaient satisfaits de la coopération entre leur département et les autres départements de leur entreprise.  

Attitudes des employés

Les ressources humaines agiles se développe rapidement en tant que noyau stratégique pour toute organisation. Le rôle des ressources humaines a évolué avec la prise de conscience croissante que l’avenir d’une organisation dépend de la capacité d’adaptation de ses effectifs. Les études du Consortium ont identifié des problématiques tels que le bien-être et le développement personnel comme étant l’un des sept éléments essentiels de l’ADN d’une organisation Agile. Il a été prouvé que si les entreprises se concentrent d’abord sur la passion et leur raison d’être, les bénéfices suivront. L’un des principaux avantages des entreprises agiles est leur capacité à donner à leurs employés un sentiment d’optimisme quant à la capacité de survie et de prospérité de l’organisation dans un contexte de marché perturbé. *Gallup, The Real Future of Work: the Agility issue First published in Agile Business Consortium Blog, September 2018 and reproduced with kind permission of “Agile Business Consortium”. Translated by QRP International, on behalf of Agile Business Consortium in June 2019