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Pour ceux qui se penchent pour la première fois sur le monde Agile, les deux rôles Scrum Master et Chef de Projet peuvent sembler similaires, mais en réalité, ils ne le sont pas. Le Scrum Master et le Chef de Projet jouent deux rôles très différents.
Le Chef de Projet est un leader qui gère le projet et son équipe. Sa responsabilité principale est d’atteindre les objectifs du projet.
Le Scrum Master a un rôle de facilitateur, de coach pour l’équipe Scrum. C’est un servant leader qui veille à ce que le cadre de référence Scrum soit compris et utilisé par tous les membres de l’équipe et qui élimine les obstacles suceptibles de nuire au travail de l’équipe de développement. Il est considéré comme coach, facilitateur pour diverses raisons :
- Contrairement au Chef de Projet, il ne gère pas l'équipe projet, mais veille au respect des valeurs et des principes du cadre de référence Scrum.
- Le Scrum Master soutient le Product Owner.
- Il est responsable des processus Scrum, de leur mise en œuvre correcte et de la maximisation de leurs bénéfices.
Si le Chef de Projet guide la planification des activités pour l'exécution du projet, le Scrum Master soutient les autres membres de l'équipe, travaillant en étroite collaboration avec eux, tout en veillant à ce que les principes Agile soient correctement suivis.
Le Scrum Master se distingue du Chef de Projet pusqu’il n'assigne pas de tâches aux membres de l'équipe et ne leur dit pas quoi faire. Il a pour rôle de faciliter le processus en aidant l'équipe à s'autogérer et à s'auto-organiser. Les équipes Scrum se différencient de la structure hiérarchique de la gestion de projet traditionnelle puisqu’elles s’auto-organisent: les membres de l’équipe choisissent comment s’organiser pour mener à bien leur travail et ne reçoivent aucune instruction de l’extérieur.
Les responsabilités du Chef de Projet traditionnel, dans un projet Agile, sont réparties entre:
- Le Product Owner.
- Le Scrum Master.
- L’équipe de développement.
Les activités du Scrum Master changent quotidiennement en fonction des besoins de l’équipe: le Scrum Master doit permettre à l’équipe de mener à bien son travail en la protégeant des risques externes. Il joue un rôle fondamental car il accompagne l’équipe dans son cheminement vers la réussite du projet.
Le Chef de Projet se concentre sur le projet, tandis que le Scrum Master se concentre sur l'équipe et ses membres. Le Chef de Projet doit s'assurer du succès du projet, tandis que le Scrum Master doit s'assurer que l'équipe réussit.
Le Chef de Projet dans un contexte agile: relation avec l'équipe Scrum
Il peut arriver que les entreprises passent des méthodes traditionnelles à des méthodes agiles et que le Chef de Projet ait beaucoup de difficultés à passer aux processus agiles, précisément en raison des différences de fonctionnement entre les deux types d’équipes traditionnelles et agiles.
Dans un contexte agile, le Chef de Projet doit déléguer la planification détaillée aux équipes Scrum. La relation entre les Chefs de Projet et les équipes de développement a tendance à être plus informelle: le rôle du Chef de Projet est beaucoup plus centré sur la garantie que les équipes Scrum travaillent dans le bon contexte que sur la vérification du travail spécifique effectué par les équipes.
Le Chef de Projet doit collaborer avec les équipes de développement, les aidant à résoudre les problèmes plutôt que de les gérer. Le Chef de Projet doit toutefois s’assurer que l’équipe de développement a bien compris les objectifs convenus au début de chaque timeboxe et comprend l’importance de respecter les livraisons prévues afin d’atteindre les objectifs.
En conclusion, les rôles de Chef de Projet et de Scrum Master sont différents. Certe ils ne s’excluent pas, mais il ne faut pas pour autant penser que le Chef de Projet peut devenir un Scrum Master. En effet, certains Chefs de Projet ne parviennent pas à assumer le rôle de Scrum Master précisément parce qu'ils essaient d'appliquer le style "management et contrôle" dans l'équipe Scrum.
Un bon Scrum Master est un professionnel passionné d’Agile qui sait mettre ses connaissances à disposition des autres, à travers le «servant leadership», peu importe que son background soit plus technique ou issu de la gestion.
Sources:
- Schwaber and Sutherland, The Scrum Guide;
- DSDM Agile Project Management Handbook v2;
- Agile Project Management and Scrum v2, DSDM Consortium.
Lors d’une première Interview avec Bernard Gauchier, consultant expert sur les activités de tests et de qualification, impliqué dans la mise en place de la démarche DevOps au sein de grands groupes français, nous mettions en avant les problématiques du mouvement DevOps. Dans ce second article, nous revenons ensemble sur les différentes étapes de l’implementation du mouvement DevOps, les techniques, les conseils et les leçons tirées de l’expérience.
Bernard, pouvez-vous nous décrire les différentes étapes de l'implémentation DevOps au sein des entreprises dans lesquelles vous avez travaillé ?
- Réaliser un audit, comprendre l’existant, et l’organisation actuelle Il est nécessaire de démarrer par une étude des flux d’opérations depuis la conception d’un produit/projet jusqu’à son utilisation/exploitation quotidienne. Cette étape menée par exemple avec l’approche VSM va reconstituer la chaine de valeur, identifier notamment les points de décisions, les contraintes, les temps morts, les pertes d’énergie, et cibler le type d’outillage et d’organisation à viser.
- Définir des objectifs et traiter les contraintes L’étape suivante, la plus critique, est celle qui définit et apporte les solutions orientées DevOps: Shift Left, Continuous Integration, Delivery et Deployment. Elle va favoriser les expérimentations (POC, Pilote) pour démontrer l’efficacité de ces solutions et alimenter l’adhésion au changement. Il peut y avoir beaucoup d’itérations sur cette étape et il importe de se fixer des objectifs réalistes dans des périodes limitées (six mois à un an) pour démontrer et acter le changement dans un esprit d’Agilité.
- Amélioration continue La dernière étape consiste à ajuster les solutions et le dispositif DevOps mis en œuvre. A l’aide de tableaux de bord sur les différents axes de gains (productivité, couverture des tests, délai de mise à disposition, taux d’incidents…) on va vérifier la valeur ajoutée fournie à l’entreprise et s’inscrire dans une boucle d’amélioration.
Parmi les diverses techniques proposées par DevOps, lesquelles préférez –vous ?
- Value Stream Mapping
- Théorie des Contraintes
- Kanban
Avez-vous des leçons tirées de l'expérience ou conseils à partager avec la communauté DevOps ?
Un changement aussi important que celui apporté par DevOps se prépare en impliquant les équipes Développement et Opérations dès le départ. J’ai connu des situations ou l’une des deux organisations conçoit seule l’implantation du DevOps avant de tenter de convaincre un peu tardivement l’autre entité de l’accompagner.
Je conseille de s’appuyer sur un sponsor de la direction générale et de mettre en place très rapidement des groupes de travail mixte pour rapprocher les équipes et éviter le fonctionnement en « silo ». Il est nécessaire de communiquer régulièrement et largement sur les acquis déjà obtenus (QuickWin en particulier).
De plus, ce type de changement dans la gestion du SI peut représenter un investissement initial non négligeable. L’offre en terme d’outillage étant riche et se renouvelant constamment, il faut garder une certaine capacité à changer ou à adapter les solutions choisies. Encore une fois la direction joue un rôle très important dans la communication et des meetings, des séminaires ou des ateliers sont les bienvenus pour maintenir une communication claire et effective.
Bernard Gauchier
Consultant expert sur les activités de tests et de qualification, Bernard est également formateur sur les référentiels ISTQB et TMMI. Il intervient sur des programmes de transformation DevOps en mettant en place les procédés et outils de Continuous Testing et en étant impliqué dans la coordination des différents chantiers de transformation et d’accompagnement au changement. Il a récemment complété cette expérience terrain par la certification DevOps Foundation et est en voie de devenir Formateur accrédité.
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Service Manager, définition
Un responsable de service est généralement responsable de la définition du service, de la gestion des SLA (Service Level Agreement) et de la garantie que les services répondent aux besoins de l'entreprise.
Il / Elle gère les membres de l'équipe du service, mesure et analyse le travail effectué, propose des améliorations aux processus, y compris une interaction avec le service client (plaintes et demandes).
Le rôle du Service Manager
La principale responsabilité du responsable de service est d’interagir avec l’équipe commerciale, de comprendre les contrats de SLA et de superviser l’équipe de service chargée du support et de la maintenance des infrastructures.
C’est le professionnel responsable de la création de valeur pour les clients, mais sous forme de services.
Les responsabilités du Service Manager
Les responsabilités communes du Service Manager sont :
- Superviser et guider toutes les activités de l'équipe de service.
- Coordonner les créations de SLA (via l'interaction avec l'équipe commerciale).
- S'assurer que l'équipe respecte les Bonnes Pratiques et maintiennent les SLA.
- Surveiller les problèmes du service et les plaintes des clients.
- Élaborer des plans de gestion des problèmes et d’amélioration des services.
- Veiller à ce que les clients, le support technique et les autres parties techniques soient représentés dans la définition et l'évolution des services.
- Offrir un service client.
- Maintenir la relation client.
Les compétences du Service Manager
Les compétences clés d’un Service Manager peuvent être identifiées suivant 2 catégories de compétences :
Compétences Commerciales
- Réflexion stratégique.
- Analyse commerciale.
- Délégation efficace.
- Gestion des risques.
- Priorisation et gestion du temps.
- Communication claire.
- Gestion de la relation commerciale.
Compétences Techniques
- Large compréhension technique.
- Gestion des niveaux de service.
- Ingénierie de service.
- Orientation client.
Manager-Ingénieur enthousiaste avec plus de 10 ans d’expérience en organisation, planification, direction et de contrôle des ressources au sein de diverses entités. Adrien est un spécialiste de la conduite du changement, il a réalisé divers projets transformationnels pour des petites et moyennes entreprises sociales.
Quelle est votre fonction actuelle ?
Je suis Chef de Programme basé en Afghanistan pour le Comité International de la Croix Rouge. Le Comité international de la Croix-Rouge (CICR) fournit une assistance humanitaire aux personnes touchées par un conflit ou une situation de violence armée.
Quelles sont vos missions ?
Mon travail consiste à délivrer des produits et des résultats (bénéfiques autant que faire se peut) via des projets techniques qui, pour la plupart, visent des hôpitaux et des prisons en Afghanistan. Notre but est de réduire la mortalité, la morbidité et la souffrance causées par la perturbation des services essentiels lors du conflit armé. Nous ciblons des populations affectées par le conflit en zone rurales et urbaines.
Comment êtes-vous arrivé à effectuer une carrière en gestion de projet ?
Lorsque j’ai commencé ma carrière, diplôme d’ingénieur en poche, j’ai rapidement pris une position de chef de projet junior pour une ONG à l’international. Je faisais naturellement ce que je savais faire : des calculs et des dimensionnements. Mais projet par projet, et surtout en rejoignant le CICR, j’ai compris que l’essentiel se trouvait ailleurs pour un chef de projet. Et que ce soit en équipe ou en individuel, je me suis souvent efforcé à combler mes lacunes plutôt que de renforcer mes capacités ce qui a ses avantages et ses inconvénients. Ma certification en gestion de projet m’a offert une méthode avec laquelle je pouvais naviguer facilement sur mes projets. Aujourd’hui j’aborde les projets dans des milieux complexes plus facilement.
Quels sont les plus gros problèmes/challenges que peut rencontrer une ONG au cours de projets ?
La plupart des problèmes rencontrés sur les projets portés par une organisation humanitaire sont les mêmes que pour n’importe qu’elle autre organisation, néanmoins, leurs intensités varient considérablement selon les contextes.
Ils sont donc souvent autour de la gestion des parties prenantes (80% de mon travail !) des ressources disponibles, et de l’accès à l’information.
Sur ce dernier point, lorsque nous n’avons pas accès aux populations affectées par le conflit - par exemple pour des raisons de sécurité - nos challenges peuvent prendre des proportions considérables.
Le recours aux technologies à distance n’est souvent pas un moyen de faire face à la détérioration de la situation en matière de sécurité et d’accès (un simple téléphone ou appareil photo peut être rédhibitoire et vous entraîner dans une spirale infernale de suspicion et de manque de confiance). Par ailleurs, il peut participer à notre éloignement physique des communautés affectées par le conflit.
Comment le recueil « Change management body of knowledge » vous a-t il aider dans votre quotidien ?
Ce livre est remarquable. Il est aussi très dense (je n’ai pas encore tout lu !). Il n’offre pas de méthode mais m’a permis de structurer mes idées autour du changement. Il est facile à comprendre et, de mon point de vue, se marie bien avec le PMBOK.
Dans mon travail, j'aspire à faire en sorte que les solutions soient conçues et livrées tout en étant efficacement adoptées et utilisées ; et de ce point de vue le change management m’est essentiel.
En général, nous souhaitons que nos projets/programmes aient un impact positif sur les populations que nous ciblons, mais je trouve que notre attention se focalise trop souvent et trop rapidement sur les livrables eux même. Le change management se penche davantage sur cette composante soft qui est pour moi indispensable au succès de nos projets. Si hier, la composante «change» de mes projets se réduisait à une simple formation, aujourd’hui je fais beaucoup plus attentions aux cultures organisationnelles et aux réelles motivations des parties prenantes par exemple.
Quelles sont pour vous les clés du succès d'un projet international/humanitaire?
Humilité et persévérance, méthode et écoute.
Citez trois notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnel ?
- La négociation : compte tenu de l’importance de la gestion des parties prenantes dans mon travail, la négociation (avec une dimension interculturelle en particulier) m’intéresse énormément.
- La gestion de programme : Renforcer mes compétences en gestion de programme (qui s’allie bien avec le change management)
- L’élaboration de stratégies : Très importante dans mon quotidien, c’est également une mes priorités.
Adrien Moreau
Manager-Ingénieur enthousiaste avec plus de 10 ans d’expérience en organisation, planification, direction et de contrôle des ressources au sein de diverses entités. Adrien est un spécialiste de la conduite du changement, il a réalisé divers projets transformationnels pour des petites et moyennes entreprises sociales. C'est également un négociateur accessible, il aspire à faire en sorte que les solutions soient conçues, développées et livrées tout en étant efficacement adoptées et utilisées.
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La construction est une activité complexe. Il y a d'innombrables paramètres dont il faut tenir compte au fur et à mesure qu'un projet de construction se déroule. Après tout, c'est l'objectif principal de la gestion de projet dans la construction. Contrôler et suivre de près l'avancement d'un projet en termes de qualité, de coût et de temps.
Bien sûr, c'est un processus long et extrêmement exigeant qui peut facilement se transformer en catastrophe si les bons systèmes et processus ne sont pas en place.
Il n'est donc pas surprenant que nous entendions souvent parler des graves problèmes auxquels l'industrie est confrontée en matière de productivité et de performance sur site.
La bonne nouvelle, c'est que les choses semblent changer graduellement pour le mieux à mesure que les solutions numériques entrent sur le marché. Néanmoins, les solutions numériques ne suffisent pas à elles seules. Une stratégie numérique solide est également nécessaire pour que les agents du projet tirent le meilleur parti de leur utilisation.
En résumé, voici cinq facteurs essentiels de succès pour presque tous les types de projets de construction :
1. Commencer par l'équipe
Trouver les bonnes personnes pour votre projet est extrêmement important. En constituant une équipe expérimentée et digne de confiance, vous pouvez être sûr que tous les problèmes qui peuvent survenir pendant le processus de construction seront résolus de manière efficace.
Et ce n'est pas tout. Une équipe forte et techniquement compétente peut également faciliter la transition vers une méthode de travail numérique et ouvrir la voie à une stratégie numérique saine. Gardez à l'esprit que les futurs travailleurs de la construction sont censés être des travailleurs avec des connaissances ; vous voudrez peut-être vous assurer que votre équipe a un état d'esprit analytique et une bonne expérience du travail avec les données.
2. Trouver les bons outils numériques
Après avoir terminé la constitution de votre équipe, il est temps de vous concentrer sur les solutions numériques qui peuvent vous aider à mener à bien votre projet. La construction est l'une des industries les plus sous-numérisées devant l'agriculture et la chasse.
Cela dit, il faudra peut-être un effort de votre part pour convaincre votre équipe des avantages des solutions numériques que vous avez choisi d'utiliser dans le cadre du projet.
Idéalement, la sélection des outils devrait se faire en coordination avec les différentes parties prenantes du projet afin que vous puissiez être sûr que l'ensemble de l'organisation est en parfaite adéquation avec les besoins réels du projet et la manière dont vous allez y répondre.
Notre suggestion ? Accorder une attention particulière à la phase de construction, tant au niveau de la planification que du suivi, car c'est là que beaucoup d'argent peut être dépensé en raison d'un manque de communication et de transparence.
3. Investir dans la formation
C'est là que commence le dur labeur. Une fois que vous avez sélectionné les solutions numériques que vous souhaitez mettre en œuvre, vous devriez immédiatement commencer à penser à la formation.
Le simple fait de faire adopter un outil numérique par tout le monde sans leur montrer comment ils peuvent en tirer le meilleur parti n'apporte finalement aucune valeur à votre organisation et à votre projet.
Pour cette raison, vous devez vraiment convenir avec votre fournisseur de logiciels qu'il prendra la responsabilité d'intégrer votre équipe et de lui montrer toutes les différentes façons dont son produit peut vous aider à combler l'écart entre le chantier de construction et le bureau.
De plus, en investissant dans la formation, vous avez l'occasion de montrer à votre équipe les multiples avantages qu'un outil numérique peut leur apporter au quotidien. Cela peut être la clé pour accélérer la transition vers une culture numérique plus proactive.
4. Standardiser vos processus
La quatrième étape de notre liste peut vous aider dans vos projets actuels et futurs. La standardisation des systèmes et des processus que vous utilisez pendant les projets de construction peut faire des miracles en ce qui concerne la minimisation des retards et des dépassements de budget.
La raison en est simple. Tous les membres de votre équipe seront conscients de ce qu'ils sont censés faire à chaque phase du projet et seront sûrs que les bons outils sont au bon endroit au moment où ils en ont besoin.
Imaginez maintenant que vous pouvez reproduire ce processus dans plusieurs projets. Peu importe qui vient sur place pour travailler sur votre projet, vous pouvez être sûr que le programme sera respecté et que tout se déroulera comme il se doit.
5. Examiner et analyser en permanence les données
Enfin et surtout, quel que soit le type de votre projet, vous devez prendre soin de vos données. La construction est l'une des pires industries lorsqu'il s'agit de stocker et d'analyser leurs données.
C'est une tendance extrêmement dangereuse pour le secteur et vous ne devriez pas la suivre. C'est là que les outils numériques peuvent offrir une valeur énorme car ils peuvent jouer le rôle d'une source objective de vérité pour votre projet.
En bref, voici quelques-unes des façons dont les données peuvent aider votre projet :
- Rétablir la confiance dans les relations contractuelles.
- Minimiser les conflits liés au projet.
- Surveiller la productivité et l'efficacité sur place.
- Émettre des bulletins météorologiques qui peuvent aider l'équipe de projet à ajuster les tâches en conséquence.
- Rapports de terrain.
- Des accrocs.
De plus, une bonne utilisation de vos données vous permettra de créer une stratégie à long terme pour la conception et la gestion de vos projets à venir. En étant capable d'implémenter les mêmes outils et processus dans plusieurs projets, vous pouvez épargner à votre organisation des coûts énormes et des retards douloureux.
En conclusion
Dans l'ensemble, il devient évident qu'il est difficile de mener à bien un projet de construction. Néanmoins, l'avènement des technologies numériques peut rendre l'ensemble du processus beaucoup plus facile à gérer car elles peuvent fournir une vue d'ensemble détaillée des différents paramètres et jouer un rôle décisif dans la standardisation du processus de construction.
Anastasios Koutsogiannis
Anastasios Koutsogiannis est responsable du contenu marketing chez GenieBelt (Faisant partie de LetsBuild), le blog spécialisé dans la gestion de projet de construction. Le blog regroupe un ensemble d'article autour de sujet sur la construction, la gestion de projets et les nouvelles technologies propres à ces secteurs. Des sujets susceptibles d'intéresser tous les acteurs du milieu de la construction et de gestion.
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