Actualité

Le module ITIL 4 Create, Deliver and Support a pour objectif de permettre aux participants de comprendre comment intégrer les différents flux de valeur et les activités, la performance et la qualité du service ainsi que les méthodes d'amélioration. La certification prouve que le candidat possède les connaissances nécessaires sur les pratiques, méthodes et outils pertinents pour être en mesure de créer, de fournir et supporter les produits et services informatiques.

Pour passer l'examen, le candidat doit avoir réussi l'examen ITIL 4 Foundation. De plus, le participant doit avoir suivi une formation accréditée pour ce module. Une expérience professionnelle en gestion des services informatiques est recommandée.

 

Public visé par la certification ITIL 4 Specialist Create, Deliver & Support

• Quiconque souhaite poursuivre son parcours de formation et certification dans la gestion des services informatiques,
• Les responsables ITSM actuels ou futurs,
• Les professionnels qui gèrent le fonctionnement des produits et services informatiques et numériques, ainsi que les responsables de la livraison de bout en bout,
• Titulaires de diplômes ITIL existants souhaitant développer leurs connaissances.

 

Examen ITIL 4 Specialist Create, Deliver & Support

• Langue: Français et anglais,
• Durée: 90 minutes (25% de temps supplémentaire si vous passez l’examen dans une langue autre que votre langue maternelle soit 113 min. au total),
• Supports autorisés : aucun,
• Examen à livre fermé,
• Questions: 40,
• QCM,
• Taux d’admissibilité: 28 points ou plus,
• Niveaux de raisonnement de Bloom : Niveau 2 & 3 (Bloom’s levels 2 & 3)
  • 15 questions de compréhension (niveau 2)
  • 25 questions de pratique (niveau 3),
• Format de l’examen : En ligne ou papier,
• Format du certificat : Numérique.

Le certificat numérique est inclus dans les frais d’examen. Vous pouvez cependant demander un certificat papier à l’institut d’examen après obtention de votre examen.

Prérequis: Le candidat doit avoir réussi l'examen ITIL 4 Foundation. De plus, le candidat doit avoir suivi une formation accréditée pour ce module (la durée recommandée pour cette formation est de 18 heures examen compris).

 

Exemples de questions à l’examen ITIL 4 CDS

Les questions sont toutes « à choix multiples » : standard, négative et liste

Exemple de question de type « standard » : Quelle est la source des Bonnes Pratiques? a) Q b) P c) R d) S

Exemple de question de type « liste » : Quel énoncé sur la gestion des actifs de service et des configurations est CORRECT ? Elle supporte Q Elle supporte P Elle supporte R Elle supporte S a) 1 et 2 b) 2 et 3 c) 3 et 4 d) 1 et 4

REMARQUE : deux options parmi la liste sont correctes. Les questions de type « liste » ne sont jamais négatives.

Exemple de question de type « négative » : Laquelle des options suivantes n’est PAS un domaine de valeur défini ? a) Q b) P c) R d) S

REMARQUE : les questions négatives sont utilisées uniquement à titre exceptionnel, lorsqu’une partie des acquis d’apprentissage consiste à savoir qu’un élément est manquant ou ne devrait pas se produire.

 

Objectifs de la formation ITIL 4 Create, Deliver and Support (CDS)

L'objectif de l'examen ITIL 4 Create, Deliver and Support est de vérifier que le candidat possède les connaissances théoriques et pratiques d'ITIL 4 pour pouvoir créer, fournir et soutenir des services. La certification ITIL 4 Create, Deliver and Support constitue l'une des conditions préalables à l'obtention de la certification ITIL 4 Managing Professional.

Après cette formation, le participant doit, entre autre, être capable de:

• Comprendre comment planifier et créer une chaîne de valeur des Services pour créer, fournir et soutenir les Services,
• Savoir comment les pratiques ITIL contribuent à la création, à la fourniture et au support à travers le SVS (Système de Valeur des Services) et les chaînes de valeur,
• Savoir créer, fournir et soutenir les services.

 

Certification ITIL 4 Create, Deliver & Support (CDS)

Le candidat qui réussit l'examen obtient la certification. Le certificat en ligne est inclus dans les frais d'examen.

QRP International est un organisme de formation agréé (ATO) par Peoplecert pour le compte d’Axelos. Il est autorisé à dispenser les formations ITIL 4 CDS et peut vous préparer à l’examen de la certification de gestion des services informatiques ITIL 4 CDS.

Consultez notre site internet pour en savoir plus !

QRP International Suisse a lancé son site début 2019 et a déjà recueilli des milliers de vues. Un grand merci pour votre fidélité tout au long de l’année écoulée.

Aimeriez-vous connaître les 10 sujets les plus visualisés en 2019 dans notre rubrique'Actualités' ? Voici donc le « palmarès » de l’année qui s’achève. L’occasion pour vous, nous l'espérons, d’en (re)découvrir quelques uns :

1. Examen ITIL 4 Foundation
2. Scrum Master vs Project Manager
3. Scrum Master : définition, rôle, responsabilités et compétences
4. Les problématiques de la gestion de projet – Interview de Michel Operto
5. Comment écrire une DIP (Documentation d’initialisation de projet) dans PRINCE2 2017 ?
6. DevOps c’est quoi ? Définition DevOps
7. PRINCE2 : Le rôle du chef de projet
8. Chef de projet, qu’est-ce que c’est
9. Profils qui ont besoin de comprendre DevOps
10. DevOps Leadership – Définition du métier de leader DevOps

 

La nouvelle année approche déjà et nous continuerons à vous proposer des articles toujours plus pertinents pour répondre au mieux à vos attentes.

Si vous avez des questions auxquelles vous souhaiteriez nous voir apporter une réponse, des sujets qui vous intéressent particulièrement, ou si vous souhaitez collaborer avec nous dans l’écriture de blog posts, contactez-nous à l’adresse switzerland@qrpinternational.com.

Nous en profitons pour vous signaler que chaque nouveau billet est annoncé sur notre page Linkedin QRP International Suisse.

Nous vous souhaitons à toutes et à tous une très belle fin d’année 2019.

Le changement organisationnel a toujours été le sujet d'intérêt principal de Serge.

• Quelle est la productivité d'une équipe dans le travail quotidien?
• Comment la direction peut-elle assurer l'excellence et la performance de manière durable?
• Comment le changement peut-il être mis en œuvre efficacement et sans perturber la productivité actuelle?

La gestion des processus de l'entreprise et la gestion de projet sont les deux disciplines clés pour le changement organisationnel.

Lorsque, au début des années 2000, la gestion de projet a commencé à attirer davantage l'attention, Serge a contribué à établir cette discipline dans de grandes sociétés multinationales et à favoriser les échanges professionnels en co-fondant et en s'engageant dans des associations locales de gestion de projet comme le PMI Switzerland Chapter et eco-HERMES.

Il y a cinq ans, Serge a démarré son entreprise de conseil et de formation "processCentric GmbH" avec un focus clair sur la gestion des processus de l'entreprise, domaine dans lequel il voit beaucoup de potentiel pour les organisations dans les années à venir.

La gestion de projet n'a rien perdu de son importance pour lui, mais elle est passée de son domaine d'intervention à un simple moyen de mise en œuvre du changement de processus de l'entreprise. En plus d'offrir des formations de gestion de processus, de règles et de cas (parfois regroupés sous le terme «business analysis»), il partage ses connaissances et son expérience de la gestion de projet dans des formations et des cours universitaires.

Qui est Serge et comment en est-il arrivé là où en est maintenant? Lisez ses réponses à notre interview ci-dessous.

 

Quel est votre titre d'emploi actuel? Que faites-vous réellement?

Je travaille en tant que consultant (et chef d'entreprise) pour processCentric GmbH, une société de conseil spécialisée dans la gestion des processus de l'entreprise, de règles et de cas, que j'ai fondée il y a 5 ans. Dans le cadre de mes activités, je propose également des formations liées à mon conseil tant en tant qu'instructeur dans la formation continue et en tant que chargé de cours à l'Université de Fribourg et la Haute Ecole Spécialisée Bernoise.

 

Comment avez-vous fini comme formateur en gestion de projet et consultant pour le secteur hospitalier?

Je ne pense pas avoir "fini" quoi que ce soit; avec chaque client, j'apprends de nouvelles choses et je continue à développer mes compétences. J'adore travailler avec des gens qui veulent s'améliorer dans leur travail, c'est la raison d'être de la gestion des processus de l'entreprise. Très souvent, un élément clé pour la mise en œuvre du changement est la gestion de projet.

C'est pourquoi, même si mon intérêt principal est la gestion des processus de l'entreprise, la gestion de projet a toujours retenu une grande part de mon attention. Le secteur hospitalier est particulièrement intéressant à cet égard car ici, à la fois le travail quotidien et les résultats du projet ne permettent pas d'erreurs, ceci en parallèle avec un progrès technique et une pression sur les coûts qui ne cessent d'augmenter.

 

Qu'est-ce qui rend les projets en milieu hospitalier exceptionnels?

L'environnement hospitalier est très interdisciplinaire. Comme je l'ai mentionné dans la question précédente, les erreurs ou défauts ne peuvent pas être acceptés dans de nombreux domaines de travail. En même temps, les effectifs sont limités, les progrès technologiques sont à couper le souffle et la politique continue à exercer de la pression sur les coûts.

En ce qui concerne la gestion de projet, il est important de porter une attention particulière à la gestion des risques et de la qualité, qui pour moi sont de toute façon les disciplines clés de la gestion de projet.

 

Comment les "best practices" de gestion de projet peuvent-elles améliorer les performances dans les hôpitaux?

Il s'agit de focaliser! Lorsque j'analyse les processus de l'entreprise, l'un des facteurs les plus préjudiciables à la performance est la distraction. Le personnel hospitalier a des tâches très importantes sur lesquelles il doit focaliser afin d'assurer le fonctionnement de l'organisation dans son ensemble pour le bien de la santé des patients.

Ils doivent pouvoir s'appuyer sur les infrastructures et les processus mis en place par les projets. Il ne faut pas les déranger avec des projets en difficulté. Les projets gérés par des professionnels doivent fonctionner comme une machine bien huilée afin que personne qui n'y est pas directement impliqué ne s'en rende même compte.

 

Quels sont vos conseils sur la façon de relever ces défis?

Soyez conscient que la gestion de projet est une discipline à part entière et nécessite de l'attention. Ce n'est pas quelque chose qui peut être bien fait par quiconque, sans une formation appropriée et avec la priorité la plus basse possible en plus d'avoir des dizaines d'autres responsabilités.

Allouez des ressources appropriées à la gestion de projet pour améliorer la performances et les résultats. Les hôpitaux sont des systèmes en changement continu et le moyen d'assurer une mise en œuvre durable du changement est la gestion de projet. Cela en fait une discipline clé pour vous!

  Serge Schiltz a complété ses études de mathématiques (dipl. math.) et d'informatique (dipl. inf.) avec un doctorat en informatique (Dr. sc. inf.). En parallèle à ses activités professionnelles, il a fait une formation en gestion de l'entreprise (MBA in Business Administration), gestion de projets (MSc in Project Management, PMI PMP), processus (OMG OCEB Business Advanced, IASSC Lean Six Sigma Black Belt) et services (ITIL v4 Foundation) . processCentric GmbH a été fondé en 2015 par Serge Schiltz.  

Le business analyst (BA) ou analyste d’affaires est une personne qui aide les organisations à améliorer leurs processus, services et produits grâce à l’analyse des données, de la documentation et à l’évaluation du business model ou de son intégration avec la technologie (il aide à combler le fossé entre la partie informatique et Business). Le business analyst a pour rôle :

• L’identification des besoins de changement de l’entreprise et l’évaluation de leur impact sur l'entreprise,
• L'analyse, la documentation et la communication des exigences avec les parties prenantes concernées.

 

Le rôle du business analyst

L’activité principale des analystes d’affaires consiste à aider les entreprises à mettre en œuvre des solutions technologiques de manière rentable. Le professionnel doit déterminer les exigences d’un projet ou programme et les communiquer clairement aux parties prenantes.

Le business analyst est le professionnel responsable de la recherche de solutions techniques aux problèmes de l’entreprise. En outre, il définit, analyse et documente les besoins, en étudiant l'entreprise dans sa globalité et les besoins en informations de l’organisation.

 

Les responsabilités du business analyst 

Les responsabilités du business analyst peuvent varier d’une entreprise à l’autre. Certaines responsabilités peuvent être limitées à des projets liés aux technologies de l'information, alors que d'autres organisations peuvent impliquer le business analyst dans des domaines tels que les ventes, la finance, le marketing ou les opérations.

Quoi qu’il en soit, le business analyst doit conserver une vision holistique des systèmes de l’entreprise en se concentrant sur 4 domaines clés:

• L’organisation,
• Les personnes,
• Les processus,
• La technologie.

 

Les responsabilités communes des BA sont 

La création d'une analyse détaillée de l’entreprise, décrivant les problèmes, les opportunités et les solutions pour l’entreprise. L’analyse de la structure d'entreprise, son utilisation de la technologie et ses objectifs :

• La formulation de pistes d’amélioration,
• L’analyse stratégique,
• La cartographie des processus et des flux de valeur,
• La cartographie des aptitudes et des compétences,
• L’aide à la conception, la documentation et le maintien des processus du système,
• La supervision et la mise en œuvre de nouvelles technologies et systèmes,
• La communication des informations clés et des résultats à l'équipe produit,
• La définition et communication des exigences de l'entreprise aux parties prenantes.

 

Les compétences du business analyst

Selon le guide BABOK®, les compétences principales du business analyst peuvent être identifiées suivant 6 catégories de compétences :

• La pensée analytique et la résolution des problèmes,
• Les caractéristiques comportementales,
• Les connaissances Business,
• Les compétences en communication,
• Les compétences relationnelles,
• Les applications et logiciels.

 

1. Les compétences analytiques et la capacité à résoudre les problèmes sont les compétences essentielles du métier de Business Analyst et comprennent:

• La pensée créatrice,
• La prise de décision,
• La résolution de problème,
• La pensée critique.

 

2. Les caractéristiques comportementales sont essentielles pour gagner la confiance des parties prenantes, puisque le BA aura accès à des informations, des systèmes et d’autres actifs de grande valeur et sera impliqué dans des projets critiques. Ces compétences comprennent:

• Les compétences interpersonnelles et consultatives,
• La gestion du temps et les compétences organisationnelles.

 

3. Les connaissances Business donnent au BA un avantage supplémentaire et comprennent :

• Les principes et pratiques Business,
• Les connaissances de l'industrie,
• Les connaissances organisationnelles.

 

4. Le BA doit s’assurer qu’il communique clairement ses principales idées et ses observations/conclusions. C’est pourquoi les compétences en communication sont des compétences clés comme par exemple :

• Les compétences en communication orale et écrite,
• La communication visuelle,
• L’écoute active.

 

5. Le Business Analyst facilite les interactions entre les parties prenantes afin de les aider à exprimer leurs besoins et à résoudre les désaccords concernant la priorité et la nature des exigences. Ces compétences relationnelles comprennent :

• La conciliation, la négociation ou la médiation,
• Les compétences en leadership et en management,
• Le travail en équipe.

 

6. Le Business Analyst doit avoir une connaissance des applications et des logiciels qui sont susceptibles de l’aider dans son activité quotidienne, des plus populaires aux plus spécialisés, tels que les systèmes de gestion de documents, les systèmes de gestion de contenu, etc. qui sont parfois construits spécialement pour l’organisation pour laquelle il travaille.

Quelle est votre fonction actuelle ? Quelles sont vos missions ?

Je suis responsable du domaine gouvernance et gestion de projet de façon transverse pour les différents bureaux, au sein d’ITECO. Je définie et promeus l’offre et j’apporte le support méthodologique, le «knowledge management» aux différents bureaux de gestion de projets.

A côté de ça, j’ai également une activité de consultant auprès d’un certain nombre de client, en relation avec le périmètre gouvernance et gestion de projet.

 

Comment êtes-vous arrivé à effectuer une carrière en gouvernance et gestion de projet ?

J’ai suivi la voie classique à l’époque, c’est-à-dire que j’ai commencé ma carrière à Bruxelles en tant qu’analyste-programmeur en systèmes bancaires, puis à Paris pour contribuer au logiciel d’assurance. Après cela, j’ai eu l’opportunité de rejoindre un fournisseur de logiciels développant des solutions pour les groupes financiers. Avant de rejoindre Itecor, j’ai travaillé pendant plusieurs années en tant que consultant puis chef de projet chez Cap Gemini Suisse.

En 15 ans d’expérience en gestion de projet, j’ai eu l’opportunité d’intervenir sur d’autres sujets en relation avec la gouvernance en générale, le service management, la gestion de portefeuille, l’arbitrage des investissements et j’ai également réalisé beaucoup d’audit.

Mon expérience – et mes cheveux gris – m’ont permis de m’orienter vers ce type de prestation en faisant moins de gestion de projet. Je conseille désormais un certain nombre de clients en matière de GRC, de gestion de portefeuille, de gestion de service. Ses prestations sont pour moi, un excellent moyen de partager la connaissance et l’expérience acquises, en complément d’une gestion de projet pure et dure. J’interviens toujours au niveau de la gestion de projet mais sur des aspects méthodologiques, en proposant des prestations de conseil et des formations.

 

Quel est le plus gros changement auquel vous avez dû faire face lors de l’implémentation des Bonnes Pratiques dans vos portefeuilles projets ?

Basé sur mes expériences, j’ai constaté un réel changement dans l’attitude des directions ces 5 dernières années. Au-delà de l’aspect technique de la gestion de projet, il y a une plus grande sensibilité des directions à la notion de portefeuille de projet, au besoin d’avoir de la visibilité sur les projets, sur leur investissements et également de pouvoir exercer un arbitrage sur ces investissement.

Je trouve ce changement très intéressant car il place enfin la gestion de projet au bon niveau, c’est-à-dire au niveau du pilotage stratégique et de l’arbitrage, là où il aurait dû être depuis toujours.  

Quel est l’impact ce changement sur le quotidien des chefs de projet, si il y en a un ?

Il y a en effet des répercussions sur la gestion de projet. Je ne parlerais pas de complications mais cela implique effectivement d’avantage d’exigences. Le fait de mettre en place une gestion de portefeuille, ne fût-ce que pour la remontée d’information et le suivi d’indicateur des projets, nécessite plus de rigueur.

Le chef de projet doit désormais renseigner les différents indicateurs plus régulièrement mais également structurer le projet par phase (si on souhaite une découpe par phase plus ou moins homogène au niveau d’un portefeuille).

L’impact peut être important sur la gestion de projet dans les situations où les chefs de projet géraient de façon peut-être trop laxiste le projet, sans être hyper rigoureux ou pas totalement dans un outil et se retrouvent face à des exigences plus importantes, qu’ils doivent désormais satisfaire.

 

Selon vous, ce changement est-il compatible avec la gestion de projet Agile ?

Malgré ce qu’on peut entendre, je ne pense absolument pas qu’une méthode agile réduise le contrôle. L’Agilité amène bien au contraire, un contrôle ou un suivi beaucoup plus proche de la réalité.

Il peut éventuellement y avoir une problématique de remontée d’information, qui est uniquement technique, entre un cadre méthodologique agile qui a ses propres indicateurs et les indicateurs classiques des méthodes traditionnelles.

On voit d’ailleurs émerger cette notion de projet hybride, dans lequel on voit cohabiter des projets traditionnels (waterfall), des projets purement agiles et des projets mixtes (hybrides). Le mélange est très intéressant car il combine par exemple, les aspects d’infrastructure d’une démarche classique et les aspects de développement une démarche agile.

D’une manière générale, chacun interprète les méthodes agiles comme il le veut, souvent par manque de connaissance. Il y a souvent cette perception d’équipe qui s’auto-organise où l’on s’imagine que les membres de l’équipe font ce qu’ils veulent dans leur coin, sans la moindre autorité ni contrôle.

En réalité c’est plutôt l’inverse, un projet agile demande énormément de rigueur si l’on souhaite le mener à bien, d’où l’importance de s’appuyer sur un cadre de référence ou une méthodologie pour fixer un cadre structuré.  

Avez-vous des leçons tirées de l’expérience ou conseils à partager avec les PMO ?

Une des spécificités de notre marché est qu’il n’est pas rare de rencontrer des chefs de projet dits « de milice ». Ces professionnels sont parfois des gens du métier, des informaticiens, qui n’ont pas nécessairement une formation ou une expérience poussée dans la gestion de projet et à qui on confie des projets.

Le conseil que je me permettrais de donner, par rapport à ce constat de miliciens, à qui l’on demande de conduire des projets en plus de leurs activités opérationnelles, est de laisser le temps à un PMO de commencer petit et de grandir. Il est important de permettre au PMO de se déployer pas à pas, pour ne pas perdre les chefs de projet et les faire monter graduellement en compétences.

Il faut également faire attention de prendre le temps de monter une structure, d’avoir une ambition qui correspond à la réalité du terrain et de ne pas monter un PMO en compétence pour le plaisir du PMO. Le cas échéant, le danger est de se couper de la réalité des chefs de projet en leur imposant des exigences avant tout méthodologique et non pragmatique. Il faut nous, être pragmatique et y aller progressivement, bien embarquer les chefs de projet dans la mise en œuvre d’un PMO ou d’un portefeuille de projet.  

Quelles sont selon vous les étapes majeures pour mettre en place un PMO ?

La première chose à faire, qui rejoint ce qui a été mentionné auparavant, c’est de définir ce qu’on attend de ce bureau de support et les objectifs à atteindre. On sait que les PMO sont à géométrie variable selon les entreprises, ils peuvent avoir des rôles et objectifs qui diffèrent d’un environnement à un autre.

La première chose à faire est donc de définir les objectifs et les bénéfices business qui sont attendus. Encore une fois, il ne faut pas faire de la technique pour faire de la technique ni de la méthodologie pour faire de la méthodologie, mais veiller à ce que la mise en place d’une organisation de ce type réponde aux objectifs métiers et que ces derniers ont été clairement définis et communiqués à l’ensemble des parties prenantes.

Il faut ensuite calibrer son PMO par rapport à ces objectifs définis et validés par la ou les directions, puis progressivement mettre en place le PMO, de façon classique. Cette première étape d’alignement sur les besoins métiers est primordiale selon moi.

Ensuite pour les professionnels qui ne connaissent pas les étapes suivantes, je pourrais leur recommander de suivre une ou plusieurs des formations QRP International, mais je dirais encore une fois, la prochaine étape dépend des attentes du PMO.

Pour moi, en termes d’attente, un PMO doit pouvoir mettre à disposition des chefs de projets auprès des projets, apporter un support méthodologique, effectuer les remontées d’indicateurs mais également de gérer le portefeuille. En fonction des objectifs visés, il faut définir les objectifs et les prestations du PMO à mettre en œuvre.

Je conseille vivement d’instaurer une culture métier de base, si elle n’existe pas. Quand je dis une culture métier de base, j’entends définir ce qu’est un projet, définir si il y a des découpes en phases qui doivent être respectées et qui peuvent varier d’un projet à l’autre et déterminer les indicateurs et les responsabilités du chef de projet par rapport à l’activité du PMO.

Une fois que tout cela est défini, les étapes suivantes consistent à mettre progressivement ces éléments en place et amener petit à petit la rigueur souhaitée auprès des différents projets.

 

Quelles sont pour vous les clés du succès d’une transformation organisationnelle ?

La clé du succès d’une transformation organisationnelle est selon moi la conduite du changement, que l’on retrouve en tant que telle comme méthodologie et mais également associée à la gestion de programme. Je ne parle pas du côté technique mais plus de l’accompagnement des personnes.

 

Quelles sont les compétences et qualités d’un bon PMO ?

Tout dépend des attentes du PMO mais en général :

• l’expertise en gestion de projet, notamment pour apporter du support au chef de projet les relations humaines, qui sont primordiales,
• garder à l’esprit les besoins et objectifs stratégiques (ne pas suivre une démarche purement méthodologique mais s’adapter et être à l’écoute du business).

 

Citez trois notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnel ?

• Tout d’abord, d’un point de vue personnel, je souhaite en savoir plus sur les aspects compliance et contrôle interne.
• Ensuite, sur le plan projet, je voudrais développer la problématique des données personnelles à prendre en compte dans une démarche projet, c’est-à-dire d’un point de vue de la découpe en activité, de bien positionner cette problématique dans la gestion de projet.
• Enfin, j’aimerais améliorer mes connaissances actuelles sur la sécurité de l’information dans l’optique de la certification ISO 27 000.

 

Alain Geerts

Avec plus de 25 ans d’expérience professionnelle en informatique, dont 15 ans en gestion de portefeuille, de projet et en conseil informatique, Alain est un manager et consultant senior spécialisé dans les domaines de la gouvernance informatique, de la conformité, du contrôle interne et des Bonnes Pratiques.

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