Actualité

ProfeoQRP est fier d'annoncer le lancement d’une nouvelle formation en gestion de projet : HERMES 5, la méthodologie de gestion de projet la plus connue.

HERMES 5 est l'une des méthodes de gestion de projet les plus utilisées en Suisse pour les projets informatiques, de développement de prestations ou de produits, ainsi que d’adaptation de l’organisation.

 

HERMES 5 - Contexte

HERMES offre un ensemble d’outils qui, systématiquement utilisés, contribuent à la réussite d’un projet.

HERMES a été développé par l'administration fédérale suisse. C’est une norme ouverte, reconnue comme norme eCH-0054 par l'association eCH. De nombreux cantons, villes, établissements d'enseignement et entreprises du secteur privé ont implémenter HERMES avec succès.

HERMES est utilisée comme méthode de gestion de projet dans l'administration fédérale suisse depuis 1975. Après une révision majeure en 1986, HERMES est devenu obligatoire pour tous les projets informatiques de la Confédération. La méthode a été développéé au fil des années et a fait l'objet de révisions en 1995, 2003 et 2005. HERMES 5, la dernière version disponible, a été lancée en 2012.

HERMES soutient le pilotage, la conduite et l’exécution de projets de caractéristiques et de com- plexités diverses.. La méthode HERMES présente une structure claire, facilement compréhensible; elle est conçue de manière modulaire et extensible.

 

Qu'est-ce qui rend HERMES unique ?

La dernière version d’HERMES, qui a déjà fait ses preuves, a été développée par de nombreux praticiens et méthodologues.

Pour mener cette passionnante tâche à bien, l’équipe a pu compter sur un soutien à tous les niveaux:

• Un groupe de spécialistes issus de l’administration fédérale, des cantons, des communes, d’établissements de recherche, d’institutions de formation et d’entreprises publiques ou privées a accompagné le projet depuis la définition des exi- gences jusqu’à la vérification du contenu.
• Dans le cadre d’ateliers publics, tous les utilisateurs ont été invités à discuter les résultats et à les remettre en question.
• Composé de plusieurs représentants départementaux fédéraux ainsi que d’un professeur de l’Université de Berne, le comité de pilotage a dirigé les travaux en prenant des décisions claires.

Tout au long du projet, les échanges ont donné lieu à des débats animés, voire à des controverses. Les objectifs étaient d’une part de mettre à jour HERMES et d’autre part de simplifier son application dans le projet.

 

Choisissez ProfeoQRP pour votre formation HERMES 5

ProfeoQRP est toujours prêt à soutenir les professionnels et les organisations dans leur travail. C'est pourquoi nous sommes heureux d'annoncer le lancement des formations HERMES 5 Foundation, HERMES 5 Advanced et HERMES 5 Online.

La formation HERMES 5 Foundation peut être le point de départ pour une organisation qui souhaite implémenter la méthodologie HERMES 5, puisqu’elle fournit aux participants les principes de base, les flux de travail et les informations nécessaires à une adoption rapide de la méthodologie.

HERMES 5 peut donner à votre organisation un avantage concurrentiel. Vous souhaitez en savoir plus ? Contactez-nous.

Le cadre de référence TOGAF® est une méthode pour développer l’architecture d'entreprise, grâce à l'utilisation d'un ensemble d'outils, et est disponible gratuitement sur le site Web Open Group pour les organisations souhaitant mettre en œuvre une architecture d'entreprise.

La première version publiée en 1995 était basée sur le cadre d’architecture technique de la gestion de l’information (TAFIM), développé par le département américain de la Défense.

 

Les objectifs de TOGAF

Le cadre de référence TOGAF® est une approche de développement architectural "rapide" et de gouvernance efficace. Il ne prescrit pas les modèles à utiliser pour représenter l'architecture, mais guide le processus lors de la création de l'architecture. Grâce à son évolutivité, il peut être utilisé pour les organisations gouvernementales, les grandes entreprises et même les petites et moyennes entreprises.

En examinant les différents niveaux d'architecture qu'un framework peut prendre en charge, TOGAF® essaie de prendre en charge tous les niveaux, allant de l'architecture d'entreprise, de données, d'application à l'architecture technologique.

 

Les avantages de TOGAF®

• Une méthode testée et appliquée par des milliers d'architectes numériques
• Un dictionnaire commun, pour que chacun puisse comprendre les informations fournies par l'architecture résultante

 

Le cadre de référence TOGAF® 

La structure TOGAF® est composée des principales parties suivantes:

• Le Cadre de Capacité : Who ? Qui devrait être impliqué ?
• Le Cycle ADM, pour Architecture Development Method (ADM) : What ? Que faire ?
• Les lignes directrices et techniques d'ADM : How ? Comment faire ?
• Le Cadre de Contenu : Which ? Quelle documentation produire ?
• Continuum d'entreprise et outils : Where ? Où stocker la documentation ?

 

ADM: La méthode de développement architectural

La méthode de développement architectural est une approche détaillée, divisée en phases, qui explique comment gérer l'ensemble du cycle de vie d'une architecture.

 

Phase préliminaire: Dans cette phase, l'équipe d'architecture d'entreprise, les principes architecturaux et le cadre à utiliser sont définis.

 

Phase A - Vision de l’architecture : Cette phase permet d’identifier :

• La liste des parties prenantes, leurs rôles, leurs implications
• Un consensus sur les objectifs, les exigences, les contraintes et les règles d’architecture
• Le périmètre impacté
• Le plan de développement du cycle ADM, les moyens humains, techniques et financiers
• Une cartographie à grande échelle de l’architecture initiale et de l’architecture cible
• L’identification des risques et le plan pour les réduire

 

Phase B - Architecture Métier : Le métier avec ses exigences, ses processus et ses entités, gouverne l’architecture d’entreprise. La phase B Métier permet de fixer l’architecture cible et de mesurer les impacts. Les résultats de cette phase peuvent être définis en utilisant, par exemple, UML ou IDEF-0.

Le choix de la méthode de modélisation utilisée est basé sur les vues (views) requises, dont les “viewpoints” sont identifiés dans cette phase.

 

Phase C - Architecture des Systèmes d'Information : Le but de cette phase est de décrire l'architecture des données et l'architecture des applications. Les vues créées dans cette phase sont à nouveau modélisées dans la modélisation choisie. Pour les bases de données, par exemple, il peut s'agir de modélisation de données relationnelles.

 

Phase D - Architecture technique : Le but de cette phase est de décrire l'architecture technologique qui constituera la base des travaux de mise en œuvre ultérieurs.

 

Phase E - Solutions et opportunités : Cette phase identifie les caractéristiques du changement, détermine les contraintes de mise en œuvre, valide les dépendances et identifie toute architecture de transition. Le résultat de cette phase constituera la base du plan de mise en œuvre requis pour passer à l'architecture cible.

 

Phase F - Planning de migration : Cette phase se concentre sur la priorisation des projets et les coûts de migration des différents projets sont estimés. Le résultat final est une feuille de route détaillée de l’architecture, incluant le plan de mise en œuvre et de migration.

 

Phase G - Gouvernance de la mise œuvre : Pour chacun des projets de mise en œuvre, une organisation correspondante est désignée pour assurer sa mise en œuvre. Parallèlement, des revues de conformité seront effectuées pour s'assurer qu'à la fin de cette phase, le système est entièrement réalisé et implémenté conformément aux spécifications.

 

Phase H - Gestion de la maintenance et des évolutions : Le cycle de vie de l'architecture ne s'arrête pas après la mise en œuvre du système. Le but de cette phase est de gérer les modifications de l'architecture de manière cohérente. Afin de maintenir l'architecture flexible et dynamique, tout changement technologique ou environnemental doit être rapidement intégré à l'architecture.

Au cours de cette phase, la décision est prise sur la nécessité d’initier formellement un nouveau cycle d'évolution de l'architecture pour chaque demande de changement. Cette décision doit être prise sur la base de critères prédéfinis, qui détermineront si une demande de changement ne nécessite qu'une mise à jour de l'architecture actuelle ou un redémarrage du cycle.

Ces critères ne sont pas prédéfinis par le cadre TOGAF®, car l’acceptation du risque diffère trop d’une organisation à l’autre.

 

Phase Gestion des exigences: Le cercle central du cycle ADM nous montre que les différentes phases de l'ADM sont alimentées par les exigences. Le cadre TOGAF® ne prescrit pas une manière spécifique de collecter et de gérer ces exigences, il spécifie uniquement ce que doit être un processus efficace de gestion des exigences.

Les inputs pour le processus de gestion des exigences sont fournies par les différentes phases du cycle ADM.

 

Résultat final : Lors de l'application du cadre de référence TOGAF® pour créer une architecture, de nombreuses organisations ne bénéficient pas toujours des bénéfices prévus. Cela est généralement dû au fait qu'une architecture est souvent mise en œuvre de bas en haut, où la direction ne s'engage pas suffisamment pour atteindre les objectifs de l'entreprise avec des objectifs architecturaux, ce qui rend impossible d'atteindre l'objectif de l'entreprise attendu par le biais du levier de l'architecture.

Ce problème se produit pour chaque framework utilisé pour créer une architecture. Il est donc essentiel que le plan stratégique, utilisé dans la phase A, soit partagé et approuvé par l'ensemble de l'organisation.

 

Claudio Restaino

Claudio est formateur accrédité TOGAF® et consultant en systèmes de gestion des services informatiques depuis plus de 17 ans. Il est responsable du groupe de travail pour la version italienne du glossaire TOGAF®. En tant que formateur, son objectif principal est de combiner son expérience personnelle avec sa connaissance rigoureuse des référentiels  ITIL, TOGAF®, COBIT, DevOps, Lean Six Sigma, ISO 27001, afin de partager son expérience sur la mise en pratique des méthodologies en gestion des SI.

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TRADEMARKS AND STATEMENTS TOGAF® is a registered trade mark of The Open Group in United States and other countries.

Le nombre d’entreprises ayant recours à la gestion de projet augmente, tout comme l’apparition d’outils et de méthodes afin de simplifier la vie des chefs de projet et de leurs équipes, et de conduire le projet vers la réussite.

La gestion de projet est et deviendra de plus en plus une compétence fondamentale. Afin d’acquérir les compétences nécessaires en gestion de projet, il devient important d’investir dans la formation et le développement professionnel.

Il existe de nombreuses méthodes et certifications dans le monde de la gestion de projet, PMP® et PRINCE2® étant les plus connues. Nous recevons souvent des questions sur la différence entre les deux certifications, c’est pourquoi nous avons décidé de comparer les deux méthodes et vous fournir le maximum d’éléments de réponse.

Définitions de PRINCE2 et PMP

Qu’est-ce que PRINCE2 ? (Projects In Control Environment)

PRINCE2 est une méthode de gestion de projet intégrée qui fournit un ensemble de thèmes et de processus applicables à la gestion d’un projet du début à la fin. PRINCE2 fournit un modèle de ce qui doit être fait, qui doit le faire et quand.

PRINCE2 a été développé par l’Office of Government Commerce (OGC) du Royaume-Uni en 1996 et est une marque déposée d’Axelos.

Qu’est-ce que PMP ? (Project Management Professional)

La certification PMP se base sur le guide du corpus des connaissances en gestion de projet “Project Management Body of Knowledge” (PMBOK, disponible en français) ainsi que sur le code éthique de conduite professionnelle du PMI. Le PMBOK contient «tout» ce qu’il faut savoir et savoir faire en gestion de projet.

PMP couvre le large éventail de compétences et de techniques de gestion de projet que les chefs de projet peuvent avoir besoin d’appliquer, comme le leadership et la négociation. La certification a été développée et est délivrée par le Project Management Institute (PMI), un organisme mondialement actif et reconnu dans le domaine de la gestion de projet.

Les différences entre PRINCE2 et PMP

La différence fondamentale entre PRINCE2 et PMP est que PRINCE2 est une méthode alors que PMP est une certification basée sur un corpus des connaissances.

La méthode PRINCE2 peut vous guider et vous indiquer comment procéder dans vos projets. Pour vous aider à atteindre vos objectifs, PRINCE2 fournit également des modèles de documents que vous pouvez utiliser ou adapter à vos projets et aux besoins de votre organisation.

PMP fournit guide du corpus des connaissances en gestion de projet. Il peut vous fournir une gamme de techniques et d’outils que vous pouvez appliquer en fonction de vos besoins.

Si la certification PMP certifie la maîtrise des compétences et techniques de gestion de projet, la certification PRINCE2 certifie la capacité à gérer le projet de manière contrôlée selon la méthode PRINCE2.

PRINCE2 vs PMP

Dans PRINCE2 pour créer un plan, il est nécessaire d’estimer les activités – il existe différentes techniques qui peuvent être appliquées en fonction du projet, mais PRINCE2 ne dit pas quelles sont ces techniques.

Le PMBOK propose à la place une explication et une analyse de la gamme des techniques d’estimation disponibles afin que vous puissiez choisir.

Applicabilité Les deux s’appliquent à tout type de projet et peuvent être adaptés.

Importance et diffusion Les deux sont des certifications importantes et prestigieuses, reconnues dans le monde entier. En général, PRINCE2 est plus répandue en Europe et PMP aux Etats-Unis.

Niveaux de certification et pré-requis PRINCE2 est composé de deux niveaux: Foundation et Practitioner.

Le niveau PRINCE2 Foundation contient la partie théorique de la méthode, il sert à avoir une compréhension générale de la méthodologie. Pour ce niveau, il n’y a pas de pré-requis, mais une expérience en gestion de projet est recommandée. La certification PRINCE2 Foundation est valide à vie et constitue une condition préalable pour accéder au niveau suivant, le Practitioner.

Le niveau PRINCE2 Practitioner permet de comprendre comment appliquer la méthode dans la pratique. La validité de la certification PRINCE2 Practitioner dure 3 ans.

Pour pouvoir accéder à la certification PRINCE2 Practitioner, vous devez posséder l’une des certifications suivantes: PRINCE2 Foundation, PMP, CAPM ou IPMA. Nous recommandons cependant d’effectuer la certification PRINCE2 Foundation car elle enseigne les bases de la méthode et facilite la mise en application.

La certification PMP est composée d’un seul niveau de certification et a des pré-requis bien définis. Afin d’accéder à l’examen du Project Management Institute, il est nécessaire de démontrer que vous avez suivi au moins 35 heures de formation et une expérience de travail en gestion de projet :

• pour ceux qui possèdent un BAC+4 , il est nécessaire d’avoir acquis une expérience de travail en gestion de projet d’au moins 4 500 heures sur un minimum de 3 ans.
• pour ceux qui ont un niveau inférieur à BAC+4, il est nécessaire d’avoir acquis une expérience de travail en gestion de projet pendant au moins 7 500 heures sur un minimum de 5 ans.

PRINCE2 vs PMP Examens Les examens PRINCE2 pour obtenir les certifications officielles ne peuvent être passés qu’avec un ATO (Accredited Training Organization). Les organismes de formation sont accrédités par Axelos. Ils proposent des formations PRINCE2 incluant obligatoirement les examens de certification PRINCE2.

L’examen PMP doit être passé dans l’un des centres Pearson Vue, les seuls reconnus par le PMI pour la partie examen. L’examen doit obligatoirement être réservé auprès du PMI et requiert d’avoir suivi une formation de préparation à l’examen de 35 heures minimum, qui peut être suivie auprès d’un R.E.P (Registered Education Provider) du PMI ou même d’autres organismes de formation. Certains organismes de formation incluent dans leur formation une aide administrative, non négligeable, pour s’inscrire à l’examen.

Conclusion

Les certifications PMP et PRINCE2 sont certes différentes l’une de l’autre mais ont un objectif commun: améliorer la réussite des projets. Le choix de l’un par rapport à l’autre doit être basé sur plusieurs facteurs qui peuvent inclure vos besoins professionnels personnels (recherchez-vous actuellement une méthode à utiliser dans votre travail ou un ensemble de connaissances?), la méthodologie utilisée par votre organisation (afin d’avoir un langage commun au sein de votre entreprise), les besoins du marché et bien plus encore.

Les deux certifications sont évidemment compatibles mais surtout complémentaires. Si vous avez la certification PMP, il peut être utile d’apprendre la méthode PRINCE2. De même, après avoir obtenu la certification PRINCE2, vous pouvez lire le Guide PMBOK et évaluer la certification PMP pour démontrer vos connaissances et compétences ainsi que votre expérience en gestion de projet.

Téléchargez notre infographie pour avoir un aperçu rapide des différences entre PRINCE2 et PMP.

Vous avez d’autres questions sur les différences entre PMP et PRINCE2 ? Contactez-nous et nous serons ravis de vous fournir plus d’informations et conseils adaptés à vos besoins !

Célia Bonny est en charge de la mise en œuvre de l'ensemble des actions de développement RH : recrutement, intégration, développement des compétences et gestion des carrières des collaborateurs.

 

Quelle est votre fonction actuelle et quelles sont vos missions  ?

Issue d’une formation en gestion des ressources humaines, axée au niveau Européen (DEESARH : Diplôme Européen d’Etudes Supérieures d’Assistant en RH), je travaille depuis plus de 14 ans dans le secteur de l’informatique (et plus précisément au sein d’ESN ou intégrateur).

Depuis maintenant un an, je suis Responsable Ressources Humaines, toujours au sein d’une ESN « à taille humaine » (ALBYS) mais aussi pour une société de portage salarial (G2A-Portage). Je suis notamment en charge de la mise en œuvre de l'ensemble des actions de développement RH pour ces deux structures, à savoir : recrutement, intégration, développement des compétences et gestion des carrières des collaborateurs.

• L'importance de la gestion des Ressources Humaines dans la gestion de projet.

 

Quel rôle  joue la RH dans la bonne gestion d'un projet et la transformation des entreprises ?

Une étude de Brown et al. (2007) a conclu que l’investissement dans le capital humain du projet en termes de formation et de développement des compétences améliore la performance de la gestion du projet et contribue au succès du projet, en limitant les risques de dépassement des délais.

J’ai fait de « l’humain » une priorité.

La bonne gestion d'un projet et la transformation des entreprises passe par le développement des compétences de chacun, mais surtout de l'épanouissement et bien-être au travail des salariés. Nous nous concentrons sur deux aspects non négligeables :

• la formation, qui peut être nécessaire dans le cadre d’une adaptation à un nouveau poste, ou pour « une mise à niveau » des compétences de nos collaborateurs sur les dernières nouveautés, nouvelles versions..
• les outils numériques dédiées à la gestion de projet, qui se sont récemment multipliés.  La performance des outils numériques est un vrai plus pour les projets collaboratifs, permettant une meilleure organisation du travail, notamment à l’heure du flex office et du télétravail.

Nous sommes dans un secteur d’activité hautement concurrentiel, où la pénurie de talents fait rage et il faut pouvoir se démarquer des autres entreprises. N’ayant pas la taille ou la renommée suffisante, nous essayons d’être toujours disponibles et à l’écoute de nos collaborateurs.

Cela passe par une intégration réussie, des bonnes conditions de travail favorisant un environnement agréable, une gestion de carrière personnalisée, des formations certifiantes… Mon but : qu’ils se sentent épanouis, heureux dans leur poste - au sein d’une structure qui a décidé de conserver une ambiance familiale, où l’entraide/l’échange/l’émulation entre tous est naturel.

D’après Gartner, la gestion de projet est « l’application de connaissances, compétences, outils et techniques pour répondre aux besoins d’un projet » et pour nos collaborateurs désireux de devenir chef de projet ou d’asseoir leur connaissance sur le sujet, il me semble nécessaire de les former en gestion de projet – leur permettant ainsi d’avoir une vraie vision "méthode" avec un langage commun.

Les référentiels comme PRINCE2 et PMP en sont un bon exemple. Aujourd’hui leurs certifications sont très prisées sur le marché du travail. Tout comme ITIL, nécessaire notamment dans la compréhension d’actions impactant la fourniture de services, cette certification est devenue une référence et permet une reconnaissance de la compétence du salarié à l’échelle internationale.

• L'importance de  la gestion de projet pour la gestion des Ressources Humaines.

 

Travaillez-vous en mode projet ? Si oui, quelle pratiques utilisez-vous  et comment ?

Turner et al. (2008) déterminent sept caractéristiques spécifiques aux organisations de projet (organisations qui fonctionnent en mode projets) ayant une incidence directe sur la GRH

• la nature temporaire des projets
• le caractère dynamique des projets
• l’incertitude des exigences d’un poste ou d’un emploi
• le «paradigme» de gestion spécifique aux organisations de projet
• les organisations de projet disposent souvent d’un portefeuille de différents types de projets aussi bien à l’interne qu’à l’externe
• le bien-être des employés
• le besoin de retenir et de développer le personnel pour les projets futurs et la nécessité de relier les affectations du personnel de projet à son développement de carrière

Bien que les pratiques de GRH qui sont adoptées dans la gestion de projet rejoignent généralement celles qu’on trouve dans la gestion des organisations traditionnelles, leurs contenus et leurs contraintes sont différents. Les pratiques de GRH qu’on trouve généralement dans le contexte de projet sont : la planification des RH, le recrutement et la sélection, l’accueil et l’intégration, l’analyse des emplois, la rémunération, l’évaluation du rendement, la formation et la planification des carrières.

• Les RH et la formation professionnelle en gestion de projet.

 

Comment la formation professionnelle a-t-elle évoluée selon vous ? Quels sont les enjeux de la formation professionnelle aujourd'hui ?

La formation professionnelle notamment avec la loi "pour la liberté de choisir son Avenir professionnel" est en plein mouvement et dans le cadre de la gestion de projet, les approches "Agile" se sont fortement développées, de nouvelles méthodes et techniques ont vu le jour: AgilePM, Kanban, Scrum... Ces méthodes sont de plus en plus demandées dans les besoins en ressources soumis par nos partenaires.

Elles se caractérisent par une approche pragmatique et itérative de la gestion de projets. Avec le concours de plusieurs organismes de formations avec lesquels j’ai l’habitude de travailler, nous pouvons ainsi proposer à nos salariés des formations en ce sens, axées sur la mise en pratique et les interactions entre les participants, en cohérence avec le concept même de l’Agilité.

 

Quels sont les éléments qui vous convainquent de prendre en charge une formation de gestion de projet ?

Les formations en gestion de projet sont un plus indéniable pour l'entreprise et les individus. Elles permettent d’améliorer le retour sur investissement et d'accroître la rentabilité des projets, toujours dans le but de satisfaire nos clients et partenaires.

De plus, les différentes formations accelèrent la monté en compétences des personnes et facilite l'évolution de carrière, ce qui d'un côté motive le professionnel et rassure nos collaborateurs en ce qui concerne la réalisation du travail confié.

• Les compétences en RH du chef de projet.

 

Un bon chef de projet doit savoir "gérer les ressources humaines du projet", quels conseils pouvez-vous lui donner ?

Certaines compétences du chef de projet me paraissent indispensables dans la réussite des projets.

La capacité à savoir communiquer avec ses équipes en toute transparence et dans un climat de confiance me semble fondamentale. Au-delà des compétences techniques nécessaires à la compréhension du besoin et des problèmes auxquels il pourra faire face, le chef de projet doit également posséder des qualités relationnelles et de leadership, selon moi.

Nous recherchons des profils ayant une compréhension et la capacité à gérer les ressources humaines, à négocier et communiquer avec les différentes parties prenantes et à favoriser le team building. Je conseil à tout chef de projet de donner l’exemple, par la rigueur et l'intégrité mais également de restez humble et à l'écoute. Le chef de projet ne réussira à rien, seul. C’est l’unité, l’engagement et l’accompagnement de toutes les parties prenantes du projet qui mène à la réussite, au succès de ce dernier.

Célia Bonny

Issue d’une formation en gestion des ressources humaines, Célia travaille depuis plus de 14 ans dans le secteur de l’informatique. Elle est désormais Responsable Ressources Humaines depuis maintenant plus d'un an, au sein d’une ESN « à taille humaine » (ALBYS) mais aussi pour une société de portage salarial (G2A-Portage).

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"Le corps s’exprime pour conserver l’équilibre"

Vous avez consacré du temps à identifier les qualités professionnelles et humaines du candidat idéal. Le jour de la rencontre arrive. Saurez-vous repérer les indices de langage corporel des candidats afin de trouver le match parfait ?

Nous ne parlons pas ici de l’image que chacun souhaite projeter consciemment, mais des gestes, changements d’intonation, ou des micro-attitudes qui échappent à notre interlocuteur lorsque son attention est captivée par l’échange.

Claude Bernard, médecin et physiologiste français a évoqué pour la première fois en 1866 le processus d’homéostasie du corps. C’est la capacité d'un système à maintenir l'équilibre de son  milieu intérieur, quelles que soient les contraintes externes. Ce que l’on ne peut - ou veut - exprimer verbalement, le corps va l’exprimer à sa manière afin de conserver l’équilibre interne.

Le lexique synergologique répertorie 1500 « items » catégorisés suivant le type d’action : boucles avec les bras, mains ou jambes, Rétroactions, Auto-contacts, Gestes ou la Statue. Le corps est économe et bouge dès lors que notre état d’esprit change.

Le corps va communiquer ce complément d’information à travers des changements de posture sur la chaise, la préhension d’objets ou par des microdémangeaisons. Ces indices nous apportent de précieux renseignements sur l’état d’esprit de l’autre à un instant T.

Une fois que l’on sait quoi voir, l’œil capturera naturellement l’indice, et vous pourrez alors poser des questions afin d’en apprendre plus. Voir un geste de rejet par exemple, ne vous dit pas ce que la personne rejette. Seules vos questions permettront de le découvrir.

Donc, une fois dans le vif du sujet, voici des indices du langage corporel qui invitent à clarifier le propos, ou le non-dit.

 

Vous cherchez une personne principalement analytique ou humaine ? Quel hémivisage vous regarde ?

Cet aspect se traduit dans le corps par le côté du visage qui vous regarde. Le cerveau utilise des filtres de cognition lorsque la personne présente principalement l’hémivisage droit à son auditoire. Plutôt que l’œil, repérez quelle oreille est la plus visible pour savoir de quel hémivisage votre interlocuteur vous regarde.

Dès que le discours prime sur la qualité du lien, nous regardons tous nos interlocuteurs de la même manière : la tête effectue une légère rotation vers notre gauche. À l’inverse lorsque la qualité de la relation est plus importante, nous regardons l’autre avec l’hémivisage gauche, car on ne met pas de filtre à cet instant-là.

Les présentateurs du journal télévisé les plus populaires sont ceux qui naturellement regardent le spectateur en présentant le côté gauche du visage, et ce même lorsqu’ils annoncent des évènements tragiques.

C’est le côté du visage et non la position du corps sur la chaise qui vous renseigne sur la répondérance analytique ou humaine du candidat. Car toute personne qui écoute et analyse des informations complexes, va déplacer le haut de son corps vers l’angle arrière droit de son fauteuil durant l’analyse.

Car à ce moment précis, la personne reçoit l’information et prend le recul nécessaire à l’analyser. Elle repositionnera naturellement le haut de son corps vers l’avant, lorsqu’elle s’impliquera de nouveau dans la conversation.

Ci-dessous Michel Collon, écrivain journaliste indépendant Belge, lors d’une entrevue sur la propagande de guerre (février 2016). Son corps est penché vers son interlocuteur et il présente son hémivisage droit, car à cet instant l’intérêt de ses propos prime sur la qualité du lien.

 

 

Cherchez-vous un leader ? Des arguments forts !

Lorsque l’on a des arguments forts à présenter le corps se rejette naturellement vers l’avant et sur notre droite dès que l’on rentre dans le vif du sujet. Ceci est particulièrement facile à voir lorsque la personne est assise en face de nous.

Les gestes naturels d’un leader sont larges et positionnés assez haut, le rythme du discours est posé, sa voix est souple. Les fins de phrases d’une personne qui est assurée de son propos restent dans le grave. Lorsque la voix se perche dans les aigus sur un mot précis, c’est le signe que ce sujet génère un inconfort.

C’est le moment d’inviter l’autre à s’exprimer plus sur le sujet. La véracité de la réponse sera encore plus grande si votre question intervient lorsque la personne vous regarde avec l’hémivisage gauche puisqu’elle ne met pas de filtre à ce moment-là.

L’axe sagittal vous renseigne sur la perception que le candidat a de son rôle. Lorsque vous l’invitez à évoquer une expérience difficile par exemple, relate-t-il les faits en se positionnant au-dessus des autres, menton légèrement relevé ou baisse-t-il légèrement le front tout en vous fixant, comme un taureau qui indique qu’il peut charger ?

 

 

Ici Greta Thunberg, militante écologique de 14 ans, est invitée à faire un discours à l’assemblée nationale française (23 juillet 2019). L’axe sagittal supérieur est soutenu par le poing droit fermé sous le menton. Elle aurait pu choisir de tourner seulement la tête vers la personne qu’elle regarde, mais préfère orienter tout le haut du corps.

Cette position de la tête est caractéristique d’un leader engagé dans une discussion à laquelle il attend une réponse : le menton est relevé alors que la tête s’incline vers son épaule gauche.

 

Tournez un irritant en avantage !

Dans les réunions, les parties-prenantes qui critiquent systématiquement sont plus faciles à identifier que celles qui quittent la salle sans mot dire et minent la crédibilité du gestionnaire ou l’esprit d’équipe, dès le pas de la porte franchi.

Plutôt que de laisser cette personne être contre-productive, apprenez à la reconnaître afin de mettre à profit sa peur de « se faire avoir » pour la tourner en la qualité recherchée d’un gestionnaire des risques ! Le côté droit du corps exprime le rapport à l’autre. Le sourcil droit est un élément révélateur de la distanciation ! Chez une personne vigilante, il va être très mobile et s’élever pour notifier la mise à distance de l’autre ou de son propos.

 

 

Au même moment vous pourrez peut-être remarquer que le croisement de jambe change. La jambe qui vient de passer au-dessus de l’autre s’érige en barrière, le pied pointant maintenant dans la direction opposée à la personne qui s’exprime, ou vers la sortie. De plus la pointe du pied se crispera en position ascendante, si la tension intérieure est intense.

Un autre signe facile à reconnaitre est le pincement rapidement le nez dans un geste descendant. Le corps vous indique que quelque chose « ne sent pas bon ». Ne tirez pas de conclusion hâtive ! Seule la personne peut vous dire ce qui l’indispose. Est-ce le propos ? une pensée ?

Cette image est capturée alors que Fareed Zakaria de CNN, invite M Putin à s’expliquer sur son appréciation de M Donald Trump. M Nazaebayev est un observateur silencieux, mais son geste exprime un malaise à ce moment précis.

 

 

L'analyse des informations complexes, va déplacer le haut de son corps vers l’angle arrière droit de son fauteuil durant l’analyse. Car à ce moment précis, la personne reçoit l’information et prend le recul nécessaire à l’analyser. Elle repositionnera naturellement le haut de son corps vers l’avant, lorsqu’elle s’impliquera de nouveau dans la conversation.

Connaître la grille de lecture du langage corporel permet de savoir ce qu’il est important de voir. Ces indices sont majoritairement préconscients, et soulignent une incongruence entre le propos exprimé et l’état d’esprit de la personne dont le corps s’exprime. En posant des questions ouvertes, vous permettrez à votre interlocuteur de prendre conscience de ce qui l’anime, et de vous l’exprimer.

Florence Dalmau

En tant que synergologue, chargée de projets, et naturopathe, Florence aide ses clients à comprendre l'image qu'ils projettent aux autres, et ce que le langage corporel dévoile.

Retrouvez Florence sur Linkedin ou sur Youtube !

Le secteur de la santé est l'un des plus importants au monde. La Suisse dans son ensemble compte 281 hôpitaux (OFS, 2017) du secteur public et privé. De nouveaux défis conduisent à la mise en œuvre d'un nombre toujours plus élevé d'initiatives qui exigent une grande compétence en matière de gestion de projets.

Pour contribuer à rendre le secteur de la santé plus efficace et plus compétitif, nous avons développé une enquête basée sur différentes méthodes d'évaluation de la maturité et sur les référentiels de gestion de projet telles que Hermes, PRINCE2, AgilePM, PMBoK et l'International Competence Baseline (par IPMA).

Le rapport intitulé "La maturité de la gestion de projet au sein des hôpitaux suisses" est le résultat final de l'enquête. Il se concentre sur le secteur hospitalier composé des infrastructures publiques de l'Etat ainsi que des infrastructures privées de la Suisse romande, italienne et alémanique uniquement.

     

Les acteurs clés

Nous avons recueilli 102 résultats complets auprès de 46 hôpitaux, dans 20 cantons, avec au moins un hôpital participant par canton, à l'exception d'Appenzell Rhodes intérieures et extérieures, de Schaffhouse, de Glaris, de Zoug et de Schwytz.

240 hôpitaux parmi les 281 hôpitaux officiels ont été invités à participer. Les 41 hôpitaux restants étaient trop petits, comme par exemple toutes les maternités et certaines cliniques spécialisées en chirurgie, rééducation et psychiatrie.

 

Pourquoi lire ce rapport de recherche ?

• Accéder à un rapport unique sur la maturité de la gestion de projet dans le domaine hospitalier.
• Obtenir des informations sur la maturité des différents aspects de la gestion de projet dans le secteur hospitalier.
• Découvrir les méthodologies de PM les plus populaires dans le secteur hospitalier.

 

Segmentation du rapport

Analyse sur la base de :

• La taille des hôpitaux - grands, moyens, petits.
• La répartition privé et public.
• Les fonctions - Chef de projet et de projet partiel, Responsable de PMO, Responsable qualité, Responsable de portefeuille, autre membre de la direction intermédiaire.
• La langue - allemand et français.

 

Table des matières

1. Contexte et introduction
2. Démarche de recherche
3. Résultats a. Maturité globale b. Maturité de la structure organisationnelle c. Rôles et responsabilités d. Maturité du cycle de vie du projet e. Gestion du risque f. Engagement des parties prenantes g. Gestion des avantages sociaux h. Gestion des changements et des enjeux
4. Résumé et conclusions
5. Abréviations et définitions

 

Qui ?

Cette initiative est une collabortion entre la Business School of Lausanne (BSL) et ProfeoQRP (basée à Chiasso), une société de conseil et de formation ayant une expertise dans le secteur hospitalier.

Les étudiants du master en commerce international ont réalisé l'enquête durant leur semestre d'été, de fin mai à fin juillet 2019. Suite à cela, le projet a été mené à terme par leur professeur et ProfeoQRP, impliqué dès le début en tant que sponsor de cette initiative. L'enquête s'est poursuivie jusqu'à fin septembre 2019. Le rapport a ensuite été établi entre octobre et décembre 2019, et les activités de suivi réalisées en janvier et février 2020.

 

Contact :

ProfeoQRP Adresse : Corso San Gottardo 46E - 6830 Chiasso, Suisse Courriel : switzerland@qrpinternational.com

 

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