Actualité

Jean-Noel est Directeur de Change Factory, un laboratoire d'acculturation et d’accompagnement au changement. Il accompagne les grands groupes, les organisations et les institutions dans la réflexion et la mise en oeuvre de leurs transformations culturelles.  

Quelle est votre fonction actuelle et quelles sont vos missions  ?

Je suis actuellement directeur de Change Factory, un laboratoire d'acculturation qui accompagne  les grands groupes, les organisations et toutes les entreprises qui souhaitent se transformer, digitalement mais principalement culturellement, puisque toute transformation est avant tout culturelle ! Notre mission principale est d'accompagner ces entités dans la mise en oeuvre de leurs transformations. Nous les aidons à mieux se préparer pour  affronter le travail de demain et se poser les bonnes questions sur leur efficacité et leur pérennité. Comment se positionner ? Comment mieux travailler demain ? Quel est le futur du travail et dans quel monde allons nous travailler (crise sanitaire ou hors crise sanitaire) ? Comment pouvons- nous mieux comprendre les nouvelles générations, mieux comprendre les nouvelles méthodologies et les habitudes de consommation de ces nouvelles générations ? Que veulent les collaborateurs ? De quoi parle-t-on lorsqu’on parle d’expérience collaborateur ? Nous travaillons beaucoup sur les notions d’engagement, d’apprentissage et de compétences pour demain. Comment préparer sa force de travail et ses collaborateurs à appréhender demain, tant du point de vue de l’entreprise que de l’individu ?  

Comment êtes-vous arrivé à effectuer une carrière en gestion des ressources humaines ? Quel a été votre parcours ?

J’ai suivi une formation d’ingénieur avec une spécialisation en gestion de projet et en finance, que j’ai complétée par la suite avec un master en finance. J’ai commencé à travailler pour le groupe Air Liquide, où je suis resté onze ans dont 5 ans à l’étranger. J’ai travaillé dans un premier temps sur des notions d'ingénierie et d’efficacité industrielle, puis sur des fonctions financières, contrôle d’investissement et contrôle de gestion. J’ai ensuite évolué sur des problématiques RH à savoir quelles sont les nouvelles formes de ressources humaines, de formation, de recrutement. Quel est l’impact des plateformes sociales et mobiles ? Quelles sont les nouvelles compétences pour être plus efficace dans un monde en mutation ? Puis, après mon départ,  j’ai pris la tête d’une agence digitale spécialisée dans les plateformes sociales et mobiles, notamment avec un focus particulier sur l’entertainment, le service public et les RH. Dès lors je me suis intéressé en particulier aux notions de marque employeur, de symétrie entre l'expérience client et l’expérience collaborateur. Pour finir, j’ai créé, il y a 8 ans, Change Factory, avec mon associé, pour travailler spécifiquement sur les notions d’acculturation, de transformation culturelle et d’accompagnement. En parallèle, je suis maître de conférences associé à la Sorbonne où je continue d’explorer les mêmes problématiques rencontrées sur le terrain via une modélisation universitaire. C’est principalement cette double casquette qui fait que l’on est contacté par les comités exécutifs et les directions des ressources humaines pour accompagner au mieux l’entreprise dans l’entièreté de sa transformation.  

Quels sont les principaux challenges des RH en cette période de pandémie ?

Il est intéressant de voir, à travers ce qui se passe en ce moment, que la crise sanitaire actuelle sert de catalyseur à toutes les notions de transformation. Nous avons pu observer que le confinement a poussé les entreprises à réfléchir sur le télétravail. Le fait est que le télétravail est un peu comme un symptôme, c’est ce que l’on voit, mais en réalité ce n'est pas tant le télétravail mais plutôt tout ce que cela implique en termes des processus derrière. Cela implique de réfléchir sur comment les individus peuvent justement travailler, quelles sont les chaînes hiérarchiques, quelles sont les chaînes d’informations, comment peut-on recruter à distance, comment peut-on former à distance. En se posant la question du télétravail, c’est l’intégralité du travail à distance et de la structuration de l’entreprise qui peuvent être discutées, ainsi que la valeur des fonctions. Qu’est-ce qui est vraiment important, qu’est-ce qu’on a négligé, qu’est-ce qu’on n'a pas négligé, est-ce que tout est documenté, est-ce que tout est très clair pour les nouveaux arrivants. J'insiste avec l’image de l’iceberg : 20% de l’iceberg sont visibles à la surface de l’eau mais la partie immergée représente 80%. Quand on parle du télétravail, on parle beaucoup de ce qu’il y a au-dessus de l’eau, ce que l’on voit mais dans les faits, c’est tout ce que cela remet en cause en termes de processus, procédures, méthodologies, chaîne de valeur, qu’il y a en dessous de l’eau. C’est là qu’il est important pour les départements RH, de mettre à plat toute cette façon de fonctionner. Je pourrais également parler de la partie infrastructure. Les salariés se sont certainement posé la question de savoir si leur entreprise était correctement outillée pour faire face à cette crise sanitaire. On parle de sécurité, d’outil distanciel, de partage de document, partage de validation et tout cela permet de voir si l’entreprise était prête et avait un plan de continuité de l’activité (PCA). Est-ce qu’à un moment l’entreprise et donc les RH et le comité exécutif, se sont demandés ce qu'ils feraient s'il se passait quelque chose ? On se rend malheureusement compte que beaucoup d’entreprises n’étaient pas prêtes à changer la donne. Le troisième challenge, selon moi, est de permettre à l’entreprise de continuer d’évoluer dans sa stratégie. Les ressources humaines doivent continuer de former, de monter en compétences les équipes et du coup de se poser la question : Comment puis-je accompagner au mieux mes collaborateurs, sachant que je ne partage plus d’espace physique avec eux ? Un autre point concerne bien évidemment les collaborateurs dans leur entièreté. Dois-je m’inquiéter de leur motivation, bien-être et santé mentale ? Est-ce que tout le monde est capable de rester 4 semaines ou plus confiné ? Comment vivent-ils la situation ? Quelles ont été leurs réactions et comment l’entreprise apporte une solution à tout cela ?  

Quel est l’impact de cette pandémie sur la transformation ?

Pour moi l’impact c’est une accélération de la distanciation et de la digitalisation. Comment une entreprise peut travailler complètement à distance ? Qu’est-ce qui est possible ? Qu’est-ce qui reste ? Qu’est-ce qui ne reste pas ? Comment peut-on justement remettre en cause une partie des organisations, du travail et du coup se poser la question de la valeur des moments de travail ? Auparavant, nous rigolions de certaines réunions, jugées inutiles. La pandémie a permis de dire que la plupart des réunions sont inutiles et ce qui est intéressant c’est de voir comment on les transforme et comment on arrive à faire des choses autrement. Idem pour la formation. Le tout n’est pas de continuer de former des gens de la même manière qu’ils étaient formés avant,  avec un sachant qui délivrait 4 à 6 heures de formation, de connaissances envers un public qui écoutait. Là on est obligé de réfléchir à comment la personne peut se connecter, à quel moment est-elle libre, que peut-elle faire en autonomie, à distance, sans intervention humaine, en face à face en live avec le sachant… On a une redéfinition des différents moments et des besoins.  

Comment gérer une telle crise, avez-vous des conseils à partager avec les professionnels de la communauté ?

Chaque RH est indépendant et les entreprises toutes différentes, cependant, il est clair qu’on ne peut pas jouer avec les mêmes cartes. Il est important d’aménager l’espace de travail (physique, virtuel,..) pour faciliter et fluidifier le travail des collaborateurs. Mon premier conseil, est de dire : il est possible de tout faire à distance. Il faut réfléchir et repenser pour le distanciel, les différents processus. Bien sûr qu’on peut continuer à recruter à distance, à faire monter en compétences les équipes, à former des gens. Ensuite le deuxième conseil est de prendre l’individu, le collaborateur dans son entièreté. Ne négligeons pas l’impact émotionnel du confinement ou de cette crise sanitaire sur les individus. Penser qu’on peut reproduire la même chose que ce qu’il y avait avant est illusoire. Par conséquent, il est vraiment important que les personnes, les RH ou la direction d’entreprise en prennent conscience. Le dernier conseil, c’est un peu tard mais réfléchir sur un plan de continuité de l’activité, de façon à pouvoir anticiper. Le but de cette anticipation n’est pas forcément tout voir en noir, mais de pouvoir anticiper ce qu’il se passe, ce qui peut être mis en place lorsque tout le monde est bloqué chez soi. Aujourd’hui on voit bien que la partie formation a été négligée. Les entreprises sont parties en disant on boucle tout et on verra après. Je reste persuadé que ce n’est pas une bonne chose de couper la formation. C’est le moment idéal de réfléchir sur le plan de continuité des collaborateurs et tout ce qui est “people review”. Qui va prendre la place de qui en cas de problème ? C’est le moment de remettre à plat ses référentiels de compétences. On s’aperçoit que des compétences comme l’autonomie ou la résilience ou d’autres sujets sont vraiment importants et à prendre en compte.  

Que pensez-vous de la formation en période de confinement ?

Je pense qu’il faut maintenir une certaine forme de formation et continuer à former. Il y a des sujets qui doivent être appréhendés, pas forcément au niveau “hard skills”, mais également et surtout au niveau “soft skills”, comme par exemple travailler à distance. Comment effectuer un feedback à distance ? Que signifie être agile dans une méthodologie en distanciel ? Comment  pouvoir échanger ? Comment repenser les réunions et les circuits de validations. Cela ne s’improvise pas et la formation est idéale pour combler les interrogations des collaborateurs et les rassurer. C’est un moment opportun pour penser et bien regarder les référentiels de compétences puisque du coup ce qui ressort de cette crise sanitaire à laquelle nous n’étions pas préparés, c’est que les entreprises non plus n’étaient pas prêtes. La question qui se pose alors est : de quelles compétences vais-je avoir besoin demain pour rebondir et assurer potentiellement la croissance de ma société sachant que rien ne me prouve que cette crise sanitaire ne va pas se reproduire. Pour moi, le vrai secret des très bons RH est de réfléchir en tiers temps (1-1-1) :

• Le premier tiers temps pour l’entreprise : réaliser ses tâches quotidiennes et faire en sorte que le travail opérationnel soit fait.
• Le deuxième tiers temps pour la formation, la montée en compétences et la préparation tant émotionnelle que physique des personnes.
• Le troisième tiers temps concerne les problématiques de la préservation des employés (qu’a-ton à leur offrir,...).

Ces tiers temps permettent de préserver ses collaborateurs, leur permettre de vivre leur anxiété, leur angoisse tout en se sentant soutenu par l’entreprise, face à leur travail quotidien mais surtout face à une acceptation d’un futur différent.

Comment rassurer ses collaborateurs quant au futur, à la reprise post crise sanitaire ?

Le deuxième et le troisième tiers temps que j'énonçais dans le paragraphe précédent consitent à prendre en considération le bien-être des collaborateurs. On les rassure en leur permettant d’entrevoir un futur en disant : "on ne sait pas de quelle couleur sera le futur mais on vous aide, on vous prépare, à mieux faire face si la situation devait se reproduire". J’entends préparer les collaborateurs, d’un point de vue compétences techniques : on vous apprend à travailler et on revoit ensemble comment mieux travailler à distance et tous les différents circuits ou points de blocage. L’important est de les rassurer émotionnellement, en mettant en place des politiques ou des programmes d’aide à distance, d’aide à préserver la santé mentale ou simplement permettant de répondre à leurs angoisses. Je pense que ce sont des projets qui seront de plus en plus pris en compte dans les politiques des entreprises.  

Pensez-vous que cette pandémie conduira à un changement de culture des personnes en tant qu’individus et des entreprises ? Cela va-t-il générer de nouvelles compétences ?

Le travail à distance pousse les professionnels à remettre en cause leur travail. La première chose à faire est d’observer la réaction des individus. Ensuite il faudra voir comment les entreprises vont appréhender les réactions, s’adapter et se transformer. J’ose espérer que les entreprises vont s’armer et être capables de gérer le distanciel et le présentiel, de façon à les rendre plus simples, plus fluides. Je pense que les modalités de travail vont devenir plus hybrides, on va accepter que le distanciel soit de qualité égale au présentiel. Ensuite je pense qu’il y aura une prise en compte plus importante du côté sentimental et de l’individu dans son entièreté, aussi bien sa spiritualité que sa santé et son bien-être. Enfin, les individus devraient repenser la valeur du travail et leurs valeurs individuelles. Est-ce que ce que je fais a du sens, a un impact ? Beaucoup d’entreprises vont devoir penser ou repenser leur système de valeurs également, ou une partie, avec tout ce qui s’en suit : communication, recrutement, marque employeur. Il y a des personnes qui vont être plus à même de travailler à distance ou non. Il sera intéressant de voir qui sera capable de mieux travailler à distance, mieux travailler en autonomie. En termes de compétences, je pense que de nouvelles compétences techniques vont émerger, mais surtout qu’il va y avoir un enrichissement des compétences techniques actuelles. Par la suite, beaucoup de choses vont s’accélérer notamment en termes de résilience et d’autonomisation des personnes. Le grand changement à venir s'effectuera plutôt au niveau des soft skills, voir de l'hybridation des compétences. Pour conclure je dirais que cette crise nous confronte à certaines craintes, en tant qu’individus mais aussi en tant que professionnels. Quand on voit les différents systèmes, comme par exemple les Etats-Unis, où le taux de chômage est énorme, on a peur de cette image envoyée et on se remet en question. A quoi je sers et comment je peux aider. Il sera donc intéressant de voir le changement des entreprises de part le changement des individus. Va t'il y avoir un changement de comportement et de compétences des individus et cela aura-t il un impact sur le long terme sur la stratégie des entreprises ?  

Jean-Noel Chaintreuil

Jean-Noel est Directeur de Change Factory, un laboratoire d'acculturation et d’accompagnement au changement. Il accompagne les grands groupes, les organisations et les institutions dans la réflexion et la mise en oeuvre de leurs transformations culturelles. Il est également maître de conférences associé à La Sorbonne et enseigne dans d’autres universités internationales sur le futur du travail, entre autres. Il est l’auteur de RH et Digital - Prix du Livre RH 2016 et prépare activement la suite ! Retrouvez Jean-Noel sur Linkedin.

Le contexte actuel nous challenge tous de différentes manières. Le télétravail est un des grands défis rencontrés par les professionnels, quand ils ont la chance de pouvoir le faire et que l’activité le permet. Souvent, les réunions sont annulées, les plans changés et les activités habituelles interrompues. QRP International, tout comme votre entreprise, a dû modifier la planification de ses formations et s’adapter. La pandémie a été la dernière impulsion dont nous avions besoin, pour enfin exécuter le projet de formations à distance que nous souhaitions mettre en place depuis longtemps. C’est désormais chose faite !  À partir de maintenant, nous sommes en capacité de proposer toutes nos formations en virtual classroom. Mêmes experts, mêmes méthodes d'apprentissage stimulantes et même énergie ! La seule différence : vous êtes tous à distance.  

Notre solution Virtual Classroom

Nous mettons tout en œuvre pour satisfaire nos clients. C'est en suivant cette valeur fondamentale que nous avons développé notre solution. Nous avons pensé à vous offrir la meilleure expérience d'apprentissage possible. Dans cette optique, nous avons décidé de ne pas simplement transmettre les formations en présentiel en ligne, en vous laissant devant une webcam pendant sept heures d'affilée. Au contraire, nous avons souhaité vous proposer une solution flexible et adaptée au contexte. Nos formations virtual classroom sont donc constituées d'un mélange de formation en ligne en direct et de travail en autonomie. Durant les demi-journées de session en direct, le formateur vous explique la méthodologie, c'est l'occasion de poser des questions au formateur et de dialoguer avec les autres participants. Le reste de la journée, vous serez libre de vous organiser. Nous demandons seulement 1 à 2 heures de votre temps libre pour appliquer activement tout ce que vous avez appris en faisant des exercices. Nous avons choisi un logiciel de pointe comprenant des questions tests, exercices et simulations d'examens pilotées par l'IA, afin de faciliter votre apprentissage par la répétition des éléments non acquis. Ainsi après avoir terminé la formation, vous serez plus que prêts pour passer l'examen!  

La qualité avant tout

Le Q de QRP est synonyme de qualité. Nous avons développé une solution à distance répondant à nos standards de qualité habituels. Nous sommes conscients que le format virtual classroom est un réel challenge et, par conséquent, notre équipe s'est efforcée de développer une solution permettant une excellente expérience d'apprentissage pour vous ou vos équipes. Les formations virtual classroom sont dispensées par nos formateurs, expérimentés et toujours actifs dans leurs domaines respectifs. Les formations comprennent des exemples de situations réelles et sont adaptées au groupe de participants afin de leur offrir la meilleure expérience possible.  

Pourquoi maintenant?

Les changements dans vos activités habituelles et la réduction de l’activité pourraient vous laisser un peu de temps. Une fois que la situation sera revenue à la normale, vous serez probablement confrontés à une surcharge de nouveaux projets, programmes et développements de  logiciels. Et si ce ralentissement d’activité était l’occasion de vous former ou de former vos équipes ? QRP développe les professionnels pour faciliter le changement. C’est pourquoi nous avons souhaité adapter notre plan d’action et être en mesure de vous fournir des solutions pendant cette période difficile. Vous pouvez bénéficier de nos formations e-learning et virtual classroom, en attendant le retour de nos formations présentielles. Si vous souhaitez en savoir plus contactez-nous directement au +41 43 588 10 36 ou à l’adresse e-mail switzerland@qrpinternational.com. Téléchargez notre brochure virtual classroom et découvrez notre solution flexible.  

Calendrier Interentreprises / formation virtual classroom PRINCE2 Foundation – formation virtual classroom AgilePM Foundation – formation virtual classroom ITIL4 Foundation – formation virtual classroom

Quelle méthode Agile choisir? Comment comprendre quel framework ou méthode agile est le plus adapté pour nos projets et notre organisation? Voyons ensemble les définitions d’AgilePM et Scrum et les différences entre les deux.  

SCRUM, le framework Agile

Scrum est le framework Agile le plus populaire au monde – selon le sondage VersionOne, environ 58% des organisations qui ont choisi Agile utilisent Scrum. Créée et développée par Ken Schwaber et Jeff Sutherland au début des années 90, Scrum est une approche itérative et incrémentale, conçue dans le cadre de projet de développement logiciel. Il s’agit d’une approche en équipe qui divise le processus de développement d’un produit en sprint pour se coordonner avec les besoins du client. Le mot Scrum vient du terme de rugby qui indique la “mêlée” et est une métaphore pour l’équipe de développement travaillant ensemble afin que toutes les parties intéressées par le projet “poussent” dans la même direction, c’est-à-dire vers un objectif final commun. Scrum est né pour les projets de développement logiciel, mais son approche et sa flexibilité le rendent applicable aux projets qui nécessitent une rapidité d’évolution. Le framework Scrum fournit un schéma de référence utile pour gérer des projets complexes. Il permet de s’adapter dynamiquement aux situations et de créer des produits plus proches des besoins des utilisateurs de manière efficace et créative.    

AgilePM, la seule méthode Agile

AgilePM (Agile Project Management) est la seule méthode Agile qui se concentre sur la gestion de projets Agile. La méthode éprouvée est le résultat de la collaboration entre APMG International et Agile Business Consortium (anciennement DSDM Consortium) et est le compromis idéal entre la rigueur et la structure de gestion de projet et la flexibilité et l’agilité typiques des méthodes agiles. AgilePM est une méthode qui peut être utilisée lorsque les caractéristiques du produit final ne sont pas entièrement connues dès le départ et que vous avez besoin de modifications fréquentes ou souhaitez bénéficier de certains des avantages du projet avant de le clore. AgilePM a été créée pour combiner certains aspects des méthodologies de gestion de projet plus traditionnelles avec Agile pour mieux s’adapter aux environnements de travail en constante évolution. AgilePM procure l’habileté de livrer des projets Agile dans les entreprises qui requièrent standards, rigueur et visibilité de leur gestion de projets tout en permettant un rythme rapide, une gestion des changements efficace et une plus grande autonomie. La méthode est particulièrement adaptée à toutes les organisations qui, pour des raisons de complexité de gouvernance, doivent définir les fondements du projet dès le début. Si vous recherchez une méthode Agile pour gérer des projets et / ou des produits non logiciels de manière plus rationalisée, il est alors utile d’envisager une méthode de gestion de projet Agile comme AgilePM.    

AgilePM ou Scrum?

Souvent, les entreprises apprennent une méthode et l’utilisent pour tous les projets; pour cette raison, les professionnels nous posent souvent la question « Vaut-il mieux choisir AgilePM ou Scrum? ». En réalité, il serait utile de connaître les deux et de choisir laquelle utiliser en fonction de l’environnement de travail et du type de projet. Les deux approches ne s’excluent pas, bien au contraire. Scrum n’inclut pas le concept de «gestion de projet», c’est pourquoi les organisations complexes qui utilisent Scrum auraient également besoin d’une approche Agile au niveau stratégique de l’entreprise. Par exemple, une organisation qui utilise déjà Scrum pourrait être intéressée par AgilePM: puisque Scrum se concentre sur la livraison de produits, vous pouvez penser à l’utiliser dans la réalisation de produits dans un projet et à gérer ce même projet avec la méthode AgilePM. Le framework Scrum est simple mais, comme le disent ses fondateurs, il est facile à comprendre mais difficile à appliquer. Les organisations peuvent certainement utiliser Scrum pour rapprocher le projet du client et de ses besoins tout au long du processus de développement, mais elles ne doivent pas oublier l’importance de la gestion de projet. Vous souhaitez avoir un aperçu des deux? Regardez notre webinaire gratuit en replay Introduction: méthodes de gestion de projet Agile

Nous savons que les organisations qui réussissent sont celles capables de s'adapter aux changements. Nous entendons également dire que “ceux qui échouent dans la mise en place du changement ne connaîtront pas le succès!" Mais qu'est-ce que le changement signifie vraiment pour votre organisation, pour vos ressources? Il y a toujours ceux qui accueillent le changement de manière positive, ceux qui ont une attitude défensive et ceux qui ont peur consciemment ou inconsciemment du changement.  

La peur du changement

Nous pouvons l'appeler réticence, anxiété, appréhension, être hors de la zone de confort ou ne pas avoir le contrôle de l'avenir : mais nous avons sûrement tous eu peur du changement à un moment donné de notre vie. Certains d'entre nous sont courageux face au changement, d'autres font preuve d'aversion ; mais pourquoi le changement peut-il être si effrayant pour certains et motivant pour d'autres? Simplement, plus nous sentons que nous pouvons contrôler le changement, plus nous sommes préparés et comprenons le changement, plus la probabilité de réussite du changement est élevée.  

6 facteurs communs de réticence au changement

1. "Je n'ai pas le temps." Nous sommes souvent trop occupés pour penser aux efforts pour faire un changement. 2. "Quel est le problème?" Nous pouvons ne pas comprendre l'importance du changement. Quelle est la valeur ajoutée? Pourquoi devons-nous nous impliquer? 3. "Nous l'avons toujours fait au cours des X dernières années et ça fonctionnait très bien." Cette phrase est souvent liée à des problèmes de sécurité au travail. Parce que nous ne pouvons pas continuer à faire ce que nous avons toujours fait. 4. "Ce n'est pas cassé, il suffit de le réparer." Nous pouvons avoir besoin d'apprendre quelque chose de nouveau où nous ne pouvons pas "exceller" au début. Cela peut miner le sentiment de sécurité et l'adéquation des ressources. 5. Sentiment de perte de contrôle. Nous sommes bons dans ce que nous faisons - et maintenant cela pourrait changer... nous sentons que nous n'avons aucun contrôle sur ce qui va se passer. Cette situation peut être extrêmement troublante et lourde pour certains. 6. Expériences antérieures de changement. Une «mauvaise» expérience du changement peut influencer les attentes futures en matière de changement. Si cela n'a pas fonctionné la dernière fois, pourquoi cela devrait fonctionner maintenant?     Le changement concerne les personnes - la conduite du changement essaie de comprendre et de guider les ressources à travers ce qui peut être une expérience difficile, stimulante, mais, espérons-le, enrichissante. Nos conseils pour faire face au changement L’IMPLICATION: Si un changement est sur le point d'être mis en œuvre dans une organisation, c’est souvent qu’il s'impose. Une certaine fusion doit avoir lieu, un certain package doit être implémenté, un certain nombre de machines doivent être remplacées... Le QUOI est obligatoire, en supposant qu'il soit soutenu par une analyse de rentabilité cohérente. Le COMMENT est peut-être négociable. Mais décider comment mettre en œuvre le changement avec les ressources qui seront affectées est la meilleure façon de créer l'appartenance au changement. C'est également un excellent moyen d'exploiter leur expérience et leur savoir-faire dans le nouveau processus. Cela ajoute de la valeur, contribue à renforcer l'esprit d'équipe et c’est productif. Faire participer les équipes signifie écouter leurs commentaires et leurs craintes, reconnaître leurs préoccupations et rechercher des solutions. Pour tout changement organisationnel, il devrait y avoir un débat ouvert qui favorise le dialogue, le retour d'information et la transparence; essayer de surmonter le rejet et la colère face au changement dès que possible offre de meilleures chances d'acceptation.   Source : Have you underestimated the Fear of Change in your organization? APMG.

Le module ITIL 4 Direct, Plan & Improve permet d’acquérir les compétences pratiques nécessaires pour créer une organisation informatique centrée sur l’apprentissage et l’amélioration, avec une direction stratégique forte et efficace. En outre, la formation ITIL DPI fournit aux praticiens une méthode pratique et stratégique pour planifier et assurer une amélioration continue avec l’agilité nécessaire. Pour passer l’examen, le candidat doit avoir réussi l’examen ITIL 4 Foundation. De plus, le participant doit avoir suivi une formation accréditée pour ce module. Une expérience professionnelle en gestion des services informatiques est recommandée.  

Objectifs de la formation ITIL 4 Direct, Plan & Improve (DPI)

L’objectif de l’examen ITIL 4 Create, Deliver and Support est de vérifier que le candidat possède les connaissances théoriques et pratiques d’ITIL 4 pour pouvoir diriger, planifier et améliorer des services. La certification ITIL 4 Direct, Plan & Improve constitue l’une des conditions préalables à l’obtention de la certification ITIL 4 Managing Professional et ITIL 4 Strategic Leader. Après cette formation, le participant doit, entre autre, être capable de:

• Comprendre les concepts clés “Direct, Plan & Improve”
• Comprendre le périmètre de ce qui doit être dirigé et / ou planifié / amélioré et savoir utiliser les principes et méthodes clés de direction et de planification dans ce contexte
• Comprendre le rôle de la GRC (Gouvernance, Risque et Conformité) et savoir comment intégrer les principes et les méthodes dans le système de valeur des services
• Comprendre et savoir utiliser les principes et méthodes clés d’amélioration continue pour tous types d’amélioration
• Comprendre et savoir utiliser les principes et méthodes clés de communication et de conduite du changement organisationnel pour diriger, planifier et améliorer
• Comprendre et savoir utiliser les principes et méthodes clés de mesure et de reporting pour diriger, planifier et améliorer
• Comprendre et savoir diriger, planifier et améliorer les flux de valeur et les pratiques.

 

Public visé par la certification ITIL 4 Direct, Plan & Improve

• Quiconque souhaite poursuivre son parcours de formation et de certification dans la gestion des services informatiques
• Responsable ITSM actuel ou futur
• Responsable de tous les niveaux impliqués dans la mise en place des directions et des stratégies ou qui cherche à améliorer de manière continue une équipe
• Tout certifié ITIL souhaitant développer ses connaissances

 

Examen ITIL 4 Direct, Plan & Improve

• Langue: français et anglais
• Durée: 90 minutes (25% de temps supplémentaire si vous passez l’examen dans une langue autre que votre langue maternelle soit 113 min. au total)
• Supports autorisés : aucun
• Examen à livre fermé
• Questions: 40
• QCM
• Taux d’admissibilité: 28 points ou plus
• Niveaux de raisonnement de Bloom : Niveau 2 & 3 (Bloom’s levels 2 & 3)
• 12 questions de compréhension (niveau 2)
• 28 questions de pratique (niveau 3)
• Format de l’examen : en ligne ou papier
• Format du certificat : numérique

Le certificat numérique est inclus dans les frais d’examen. Vous pouvez cependant demander un certificat papier à l’institut d’examen après obtention de votre examen. Prérequis: le candidat doit avoir réussi l’examen ITIL 4 Foundation. De plus, le candidat doit avoir suivi une formation accréditée pour ce module (la durée recommandée pour cette formation est de 18 heures examen compris).    

Exemples de questions à l’examen ITIL 4 DPI

Les questions sont toutes « à choix multiples » : standard, négative et liste Exemple de question de type « standard » : Quelle est la source des Bonnes Pratiques? a) Q b) P c) R d) S   Exemple de question de type « liste » : Quel énoncé sur la gestion des actifs de service et des configurations est CORRECT? Elle supporte Q Elle supporte P Elle supporte R Elle supporte S a) 1 et 2 b) 2 et 3 c) 3 et 4 d) 1 et 4 REMARQUE : deux options parmi la liste sont correctes. Les questions de type «liste» ne sont jamais négatives.   Exemple de question de type « négative » : Laquelle des options suivantes n’est PAS un domaine de valeur défini ? a) Q b) P c) R d) S REMARQUE : les questions négatives sont utilisées uniquement à titre exceptionnel, lorsqu’une partie des acquis d’apprentissage consiste à savoir qu’un élément est manquant ou ne devrait pas se produire.  

Certification ITIL 4 Direct, Plan & Improve (DPI) 

Le candidat qui réussit l’examen obtient la certification. Le certificat en ligne est inclus dans les frais d’examen. QRP International est un organisme de formation agréé (ATO) par Peoplecert pour le compte d’Axelos. Il est autorisé à dispenser les formations ITIL 4 DPI et peut vous préparer à l’examen de la certification de gestion des services informatiques ITIL 4 DPI.

Coach Agile depuis quelques années Damien accompagne les entreprises dans le développement de leurs projets, leurs démarches d’amélioration continue et leur recherche de performance au sein même d’une équipes, dans un esprit Lean et Agile.   Quelle est votre fonction actuelle, quelles sont vos missions ? J’ai deux activités. Je suis président d’une start-up dans la logistique dédiée à la santé et je suis également coach agile depuis plus de quatre ans. Mes missions récurrentes en tant que coach agile sont principalement l’accompagnement dans la transformation digitale et le passage à l’agilité des entreprises, de la R&D à la direction.   Comment avez-vous connu SCRUM ? J’ai connu SCRUM lorsque je travaillais pour une société en pleine transformation, qui est passée d’une gestion de projet très classique, très cycle en V, à des bases plus agiles dans le secteur médical. J’ai suivi un cursus de Coach Agile avec le SEI (Software Engineering Institute) à Pittsburg puis j’ai suivi une formation SCRUM Master avec Jeff Sutherland, l’un des co-créateur de la méthode et j’ai été emballé.   Qu'est-ce qui vous a le plus plu dans la méthode ? J’ai beaucoup aimé la simplicité de la méthode et sa légèreté. C’est aussi ce qui en fait son piège, c’est simple, léger, ça tombe sous le sens mais c’est très difficile à maîtriser. La partie qui m’intéresse particulièrement dans cette méthode agile, c’est la position de l’humain au centre et c’est ce qui selon moi, en fait sa grande force aujourd'hui.   Qu'est-ce que SCRUM a changé dans votre quotidien ? J’ai un background en management de projet très classique type PMP (Project Management Professional).  Ce qui m’a aidé en tant que directeur recherche et développement dans mon quotidien c’est vraiment la prise en compte des dynamiques d’équipes et de la manière dont les équipes sont organisées afin de mener à bien les projets. A cela s’ajoute l’importance de la communication et de la collaboration inter-équipe au sein d’une même entreprise. C’est très important et très puissant dans un contexte SCRUM.   Quelles sont les erreurs fréquentes que vous observez dans les organisations qui souhaitent mettre en œuvre la méthode ? La plus grosse erreur est de vouloir faire une transformation agile pour suivre la mode. Dans un tel contexte, la transformation est vouée à l’échec. Il y a malheureusement beaucoup d’entreprises qui se lancent sans forcément anticiper  les conséquences. Lorsqu'on responsabilise l’humain et qu’on lui donne les clefs de l’auto-organisation, il faut forcement s’attendre à un certain nombre de changements au niveau ressources humaines dans les organisations. Il faut donc être prêt à jouer le jeu au niveau entreprise.   Quels conseils pouvez-vous donner aux professionnels souhaitant implémenter Scrum ? Les personnes qui pensent que l’agilité va résoudre tous les problèmes d’un coup de baguette magique doivent être accompagnées et sensibilisées dès le départ  aux tenants et aboutissants d’une telle transformation. C’est avant tout une question d’état d’esprit. C’est une très belle méthode mais qui demande beaucoup de rigueur et de discipline. Si on part avec des aprioris comme quoi tout va devenir plus simple et plus facile, il y a de forte chances qu’il y ait des blocages lors de la mise en pratique. Je pense qu’il y a un gros travail à faire en parallèle au niveau de la direction, des donneurs d’ordre et des ressources humaines, qui n’est pas négligeable. Mon conseil est dans l’initialisation et la préparation de la transformation Agile. Il faut impliquer les parties prenantes en amont en les sensibilisant sur la démarche et définir ensemble la stratégie à mettre en œuvre.   Citez trois notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnel ?

• En tant que coach je souhaiterais approfondir mes connaissances sur l’approche systémique pour développer mes compétences sur l’aspect humain.
• Au niveau agilité, je souhaiterais en savoir plus sur les différents frameworks, notamment sur la scalabilité des méthodes agiles et obtenir divers retours pour être en mesure de faire grandir l’agilité à l’intérieur d’une entreprise.
• Sur le plan personnel, quand on est facilitateur, il faut connaître beaucoup de techniques de facilitation voir même de la facilitation graphique. J’aimerais donc creuser le sujet, bien que je n’ai pas du tout l'âme d’un artiste, mais je pense qu’il y a quelques clés simples pour pouvoir accompagner les équipes sur le thème en question. Je suis convaincu que la facilitation graphique est une technique qui marche, c’est un élément important dans le monde de l'agilité et de la transformation agile puisque c’est une image qui reste dans les esprits et c’est un réel atout pour favoriser les échanges et les réflexions au sein d'un groupe afin de lui permettre de construire une vision commune. Elle sert, d’autant plus à alimenter la collaboration et j’ai déjà pu observer les résultats bénéfiques de la présence d’un facilitateur graphique lors d’une de mes missions.

 

Damien Galzi

Coach Agile depuis quelques années Damien accompagne les entreprises dans le développement de leurs projets, leurs démarches d'amélioration continue et leur recherche de performance au sein même d'une équipes, dans un esprit Lean et Agile. Il est certifié Professionnel Scrum (CSM,CSP), PMP, Lean 6Sigma Green Belt et Coach Agile (TSP). Suivez Damien sur Linkedin