Projektmanagement im Spitalbereich

Maddy ist Mitarbeiterin des Prozess- und Projektmanagements der Abteilung Qualität und Strategie des AZ Sint-Maarten.

Im Laufe der Jahre hat sie viele praktische Erfahrungen mit Projektmanagement gesammelt und ist derzeit für das PMO verantwortlich. Maddy hat ihre Black Belt Zertifizierung und arbeitet auch als Coach.
Sie ist ein echter Draufgänger aufgrund ihrer Vergangenheit und ihrer Liebe zum Sport.

Wie lautet Ihre aktuelle Berufsbezeichnung?
Was machen Sie eigentlich?

Ich bin ein Mitarbeiter des Prozess- und Projektmanagements. Meine Position ist Teil der Abteilung Qualität und Strategie innerhalb des AZ Sint-Maarten (Krankenhaus) in Mechelen.

Innerhalb meiner Position habe ich verschiedene Rollen und Verantwortlichkeiten, von denen:

• Verantwortlich für das PMO, was folgendes beinhaltet:
  • Verfolgen aller laufenden Projekte in Vorbereitung des Project Management Committee (dem Entscheidungsgremium),
  • Erfassen aller Projektideen und Umwandeln (Übersetzen) in eine konkrete Projektdefinition zur Vorbereitung des PMC (abhängig von der Go-/No-Go-Entscheidung des Projekts),
  • Vorbereiten der Agenda für PMO + PMC,
  • Projekt-Coaching dies kann von der Verfeinerung einer Projektdefinition bis hin zum Coaching während der gesamten Projektplanung / -durchführung reichen,
  • Bereitstellen aller Dokumentationen zur Projektarbeit innerhalb des Krankenhauses,
  • Bereitstellung von Schulungen zum Projektmanagement, sowohl Gruppen- als auch Einzeltraining.

• Projektleiter für größere abteilungsübergreifende Projekte (oft krankenhausweite Projekte)
  • Diese Rolle habe ich im Vorfeld des Umzugs in das neue Krankenhaus ausgefüllt, aktuell bin ich in weniger abteilungsübergreifende Projekte eingebunden
  • Projektleiter für das Projekt und die Entwicklung unserer neuen Mission und Vision (ab 2021)
• Lean-Coach / Lean-Experte, wir haben vor kurzem mit der Implementierung einer Lean-Philosophie begonnen, die kontinuierliche Verbesserung beinhaltet. Meine Aufgabe ist es, den gesamten Prozess des Kulturwandels zu begleiten, unter anderem durch die Bereitstellung von Methoden und Coaching.
• Supervisor Prozessoptimierung, unter Anwendung der Lean-Methodik.
• Strategische Vorbereitungen aller Art, die auf den gesamten Bereich „Qualität“ abzielen.

Wie sind Sie zu Ihrer jetzigen Position gekommen?

Ich begann bei AZ Sint Maarten als Hauptverantwortlicher/Koordinator für Empfangsdienste und Patientenverwaltung. Innerhalb dieser Rolle begann ich einen Optimierungsprozess, der 2011 zu meiner neuen Rolle innerhalb der Abteilung Qualität und Strategie führte.

Während meiner Tätigkeit in der Abteilung für Qualität und Strategie beschloss die Organisation, ein separates Organ einzurichten, das sich ausschließlich mit Projektmanagement befasst.
AZ Sint Maarten startete diesen Service im Jahr 2012 und ich bekam die Position als ‚Projektmitarbeiter‚.

Zu diesem Zeitpunkt starteten wir unser PMO und ich war aktiv daran beteiligt.

Um mich weiterzuentwickeln, habe ich einen Master in Management und Politik des Gesundheitswesens begonnen und bin unter anderem deshalb 2016 in meine jetzige Position befördert worden.

In meiner jetzigen Position wurde ich als Projektleiter für verschiedene Projekte im Zusammenhang mit dem Umzug in das neue Krankenhaus eingesetzt. Ich leitete das Projekt „Telefon“, das den Prozess, den Nummernplan, die Geräte, verschiedene Arten von Anrufen usw. umfasste.

Aber ich habe auch im Projekt bezüglich des Wartezimmermanagements (einschließlich Tools), Kommunikationsbildschirme, Implementierung von SmartAIM (Anwendung für Identitäts- und Zugangskontrolle) & Ausweise gearbeitet.

Ein weiteres wichtiges Projekt, an dem ich beteiligt war, ist der Umzug der Patienten in die neue Struktur.

Sie arbeiten in einem Krankenhaus. Denken Sie, dass der Krankenhaussektor PM anders angeht als andere Sektoren?
Wenn ja, wie?

Ja, da bin ich mir sicher. Im Krankenhaussektor ist es sehr schwierig, „engagierte Projektmanager“ zu ernennen. Die Operativität und BAU (business as usual) hat immer Vorrang, da die Hauptaufgabe des Krankenhauses die Versorgung ist.

Projektmanagement und Veränderungen kommen immer an zweiter Stelle und es ist schwierig, die Rolle des Projektleiters vollständig zu übernehmen.

Infolgedessen muss die Projektleitung oft (in der Regel) innerhalb der Stunden einer anderen Position übernommen werden und ist zu einem sehr sensiblen Thema in Bezug auf die Finanzierung geworden.

Was sind die Arten von Herausforderungen, denen Sie im Projektmanagement begegnen und wie bewältigen Sie diese Herausforderungen?

Die größte Herausforderung besteht darin, die Strukturen, die wir vorgeben, die festen Absprachen, die eingehalten werden müssen, bevor ein Projekt starten kann und darf, allen bewusst zu machen.

Das erfordert Beharrlichkeit und eine gewisse „Sturheit„.
Mir wurde klar, dass ich andere dazu drängen muss, die Wichtigkeit der Struktur zu erkennen. Das ist ein heikler Prozess und ich habe gemerkt, dass es manchmal klug ist, das Thema eine Zeit lang ruhen zu lassen.

Nur um danach wieder zu pushen!
Die Organisation braucht eine gewisse Struktur, aber die kann man nicht erzwingen. Man muss das systematisch sichtbar machen und zeigen, dass die Struktur tatsächlich zu Effizienz und Erfolg beiträgt.

Auf der anderen Seite gibt es die Herausforderung des ständigen Kompromisses, der innerhalb des Projektmanagements zwischen Theorie und Praxis gemacht werden muss.

Im Projektmanagement muss ausreichend Zeit in den „administrativen“ Teil investiert werden, wie z.B. Projektdefinition, Projektfortschritt, Planung, Dokumentation von Entscheidungen, etc. Oft wird diese Dokumentation als „zu viel“ / „zu bürokratisch“ angesehen, aber sie muss trotzdem gemacht werden.

Wir gehen das immer pragmatisch an und treiben es nicht auf die Spitze, aber wir plädieren für eine minimale Bearbeitung des Projektes, weil nur so sichergestellt werden kann, dass Projekte nachgehalten, unterstützt und zum Erfolg geführt werden können.

Ich weiß, dass das Spital, in dem Sie arbeiten, gerade mit zwei anderen Spitälern fusioniert hat. Wie wurde das gehandhabt?

Zwischen 2016 und 2018 hatten wir einen etwas anderen Projektansatz als das „normale PMO“, da wir uns mitten in der Verlagerung befanden. Dieses „temporäre“ PMO betraf ein ganzes Programm von Projekten mit einer klaren Struktur.

Die Struktur wurde sehr strikt eingehalten.
Alle anderen Projekte wurden gestoppt / verschoben. Während dieser Zeit wurden wir von Beratern begleitet, von denen einer als ‚PMO‚ fungierte, während ich in den Projekten selbst aktiv war.

Im Jahr 2019, nach unserem Einzug, haben wir den gesamten Betrieb des PMOs unter die Lupe genommen und seit 2020 arbeiten wir am neuen operativen PMO.

Was sind die Vorteile des PMO und wie können Sie diese messen?

Das PMO bietet einen klaren Überblick über die aktuellen Angelegenheiten und steuert auf unser strategisches Ziel (Mission/Vision) zu. Es hilft uns, die Dinge richtig zu tun, anstatt die richtigen Dinge zu tun, und bietet der Organisation Struktur.

Hinzu kommt der Vorteil, den das PMO auf meine Position hat, da es mir mehr Zeit lässt, so dass ich die Rolle als „Coach“ in Projekten übernehmen kann. Das verbessert die Arbeitsweise in der Organisation auf projektbezogene Weise und hilft der Organisation, mehr Reife zu erlangen.

Wie messen wir den Nutzen?
Laufende Projekte werden genau überwacht, und wenn etwas von den ursprünglichen Plänen abweicht, wird dies auf die Agenda von PMC gesetzt. Dadurch halten wir „den Druck hoch“ und die Leute fallen nicht in die normale Betriebsamkeit. Das hilft uns, dass Projekte nicht ‚vergessen‘ werden.

Wir haben ein Tool, das alle Projekte enthält, so dass die Statusverfolgung (fast) ständig ‚up to date‘ ist.
Von diesem Tool aus können wir Berichte erstellen und allen am Projekt beteiligten Personen einen Überblick verschaffen.

Hat die globale Pandemie den Umgang mit PM in Krankenhäusern verändert? Wie?

Ja, Projekte laufen verspätet und es gibt einige, die aufgrund neuer Komplikationen nicht mehr relevant sind.

In unserem Fall bedeutet das hauptsächlich, dass es eine Verzögerung bei der Verbreitung von Wissen über projektbasiertes Arbeiten gibt. Zum Beispiel wurde ich bei der Anleitung zur Erstellung von Projektdefinitionen verzögert.

Eine verzögerte Projektdefinition bedeutet automatisch einen verzögerten Starttermin des Projekts.

Welchen Rat würden Sie den PM-Mitarbeitern in Krankenhäusern geben, um sich auf die kommenden Jahre vorzubereiten?

Stellen Sie eine gute interne Projektstruktur sicher und sorgen Sie für klare Rollenbeschreibungen innerhalb dieser Struktur. Insbesondere, wenn ein kultureller Wandel hin zu einer aktiveren Projektmanagement-Struktur erforderlich ist.

IT-Projekte und Business-Projekte in Krankenhäusern können nicht vollständig verglichen werden und auch das Projektmanagement nicht. Das Geschäft ist oft ein „Veränderungsprozess“, der anders angegangen werden muss als die einfache Installation einer IKT-Anwendung.

Es ist auch ratsam, jemanden in der „Leitung“ bei der Verfolgung von Projekten zu haben – eine Position, die meiner Position ähnelt. Diese Person ist dafür verantwortlich, ständig auf das gleiche Ziel hinzuarbeiten.

Der gesamte Betrieb eines PMOs braucht Zeit und ist auch eine kulturelle Veränderung in der Organisation. Unterschätzen Sie das nicht!

Was sind drei Dinge, die Sie sich selbst gesagt haben, die Sie in naher Zukunft lernen möchten, um sich beruflich weiterzuentwickeln?

• Ich weiß bereits viel über die Lean-Methodik, möchte sie aber durch eine enorme Menge an Übung und Praxisbeispielen immer besser beherrschen.
• Mehr Wissen und Expertise bezüglich der Budgetierung von PMO und Portfolio (TCO).
• Verschiedene Coaching-Techniken erforschen, um das richtige Coaching zum richtigen Zeitpunkt anzubieten, um das gesetzte Ziel zu erreichen.

Maddy Silverans

Maddy ist Mitarbeiterin des Prozess- und Projektmanagements in der Abteilung Qualität und Strategie des Krankenhauses AZ Sint-Maarten.