Was ist Ihre Rolle und was machen Sie eigentlich?
Ich bin derzeit Projektmanagerin (PMO) beim Woningfonds van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest (Wohnungsfonds der Region Brüssel-Hauptstadt). Unsere Organisation hat sich zum Ziel gesetzt, den Zugang zu Wohnen und Leben für alle zu fördern, indem sie Menschen, die in Brüssel eine Wohnung suchen, eine Reihe von Dienstleistungen anbietet.
Als PMO sammle ich alle Informationen über die Projekte und überwache die Methodik, die für diese Projekte verwendet wird. Zu diesem Zweck treffe ich mich regelmäßig mit den Sponsoren und Projektmanagern, um ihnen Bericht zu erstatten und ihnen dabei zu helfen, den besten Weg für jedes Projekt zu finden. Ich bin auch ihr Ansprechpartner und biete bei Bedarf Schulungen und Coaching an. Zusätzlich zu diesen Aufgaben leite ich auch einige Projekte selbst, was ich für sinnvoll halte, um den gleichen Bezugsrahmen wie die Projektleiter zu haben, mit denen ich zusammenarbeite.
Wie sind Sie zu Ihrer jetzigen Position gekommen?
Vor 10 Jahren habe ich als Sozialarbeiterin bei Woningfonds angefangen. Vor ein paar Jahren, als ich der Routine meiner Arbeit überdrüssig geworden war, bekam ich die Gelegenheit, mich zum Projektmanager umschulen zu lassen. Mein erstes Projekt war ein Erfolg, und ich bekam die Chance, die Methodik zu straffen, die ich mit Hilfe des PMBoK auf alle Projekte in der Rolle des PMO anwandte.
Welche bewährten Verfahren wenden Sie in Ihrem Unternehmen an? Warum ist dies wichtig?
Alle Projekte werden in ein Portfolio aufgenommen, das wir vierteljährlich mit dem Portfolio Management Board (PMB) und allen Projektträgern überprüfen. Projekte werden nur nach dem Stage-Gate-Prinzip in dieses Portfolio aufgenommen. So ist beispielsweise die Genehmigung eines Projektinitiierungsdokuments (PID) durch einen Sponsor erforderlich, damit das Projekt klar definiert und mit einem Ziel unserer Organisation verbunden ist. Durch die Anwendung dieses Prinzips erhalten wir stets einen Konsens über die Existenzberechtigung des Projekts.
Wie können Sie in Ihrer Branche durch Projekt- und/oder Programmmanagement einen Mehrwert schaffen? Gibt es einen speziellen Anwendungsfall, über den Sie uns gerne berichten möchten?
Der Mehrwert eines Projekts wird nicht vom Projektleiter oder vom Auftraggeber bewertet. Es sind die Begünstigten, die Nutzer, die Stakeholder, die eine Bewertung abgeben müssen. Daher ist es wichtig, während des gesamten Projekts engen Kontakt mit dieser Personengruppe zu halten. Die Flexibilität des Projektleiters ist hier entscheidend und hat in vielen Fällen Vorrang vor dem ursprünglichen Projektplan. Mit den Worten von Albert Einstein: „Strebe nicht danach, erfolgreich zu sein, sondern wertvoll zu sein“.
Wenden Sie bei Ihrer Arbeit agile Prinzipien an? Wenn ja, können Sie uns sagen, wann und wie?
Seit meiner AgilePM-Ausbildung bei QRP habe ich die 8 DSDM-Prinzipien (Dynamic Systems Development Methodology) an meinem Schreibtisch hängen. Ich glaube, dass die Konzentration auf diese Prinzipien ein Gewinn für alle Projekte sein kann. Je nach Projekt kann unser Fokus verschoben werden. Einerseits profitieren digitale Projekte mehr von regelmäßigen Lieferungen und iterativer Entwicklung. Andererseits konzentrieren wir uns zum Beispiel bei Projekten, die auf organisatorische Veränderungen abzielen, mehr auf Kommunikation und Zusammenarbeit.
Was sind die größten Herausforderungen für ein PMO in Ihrer Branche? Gibt es grundlegende Fähigkeiten oder persönliche Eigenschaften, die ein erfolgreiches PMO kennen sollte?
Die größte Herausforderung besteht darin, alle Projekte in einem Rahmen zu halten. Damit meine ich, dass Projekte sehr leicht begonnen, geändert und auch stillschweigend beendet werden können, wenn es keinen klaren Rahmen gibt, in dem diese Projekte existieren. Es ist eine Herausforderung, die Projektleiter und Sponsoren von der Nützlichkeit des Rahmens zu überzeugen. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, den Mehrwert eines PMO innerhalb dieses Projektrahmens aufzuzeigen. Aus diesen Gründen ist ein PMO vorzugsweise proaktiv und ein guter Kommunikator.
Welchen Rat können Sie anderen Fachleuten für Projekt- und/oder Programmmanagement geben?
Überlegen Sie sorgfältig, wenn Sie ein Projekt starten. Die Rollen des Sponsors, des Projektleiters und eventuell eines Anwenders müssen besetzt werden. Besprechen Sie das Projekt regelmäßig und strukturiert. Bei Projekten, die schon lange im Portfolio sind, aber kaum oder gar nicht vorankommen, sollten Sie sich fragen, warum sie noch im Portfolio sind. Wenn diese Frage nicht eindeutig beantwortet werden kann oder wenn es keinen Sponsor mehr gibt, der dieses Projekt unterstützt, kann das Projekt geschlossen werden. Sparen Sie Ihre Energie lieber für lebensfähige Projekte.
Eine persönliche Frage: Können Sie drei Konzepte nennen, die Sie in naher Zukunft lernen möchten, um sich beruflich weiterzuentwickeln?
Nein. Aus dem einfachen Grund, dass ich, wenn ich etwas lernen möchte, schnell daran arbeite. Daher schaffe ich es nie auf eine Liste von 3.
