„Was sind Ihrer Meinung nach die drei häufigsten Fehler bei der Umsetzung von ITIL? Und welche Vorschläge haben Sie, um diese zu vermeiden? “
Wir haben drei unserer Ausbilder und Experten (Claudio Restaino, Carmela Occhipinti und Fabio Savarino) gebeten, diese Fragen zu beantworten und dabei ihre eigene Rangliste der Fehler aufzustellen. Eine Frage, neun Fehler, neun ausführliche Erklärungen … und viele Tipps, wie Sie das weltweit beliebteste Rahmenwerk für das IT-Servicemanagement implementieren können.
1) Eine Umsetzung „auf dem Papier“ und nicht „in der Realität
Einer der häufigsten Fehler, die bei der Einführung von ITIL gemacht werden, kann auf einen Ansatz zurückgeführt werden, der in der Organisation nicht „echt“ ist.
Um ITIL einzuführen, muss ein echter Wille zur Veränderung vorhanden sein. Zunächst muss man sich über die Ziele im Klaren sein, die man erreichen möchte, und sich darüber im Klaren sein, dass ITIL nur ein Mittel und nicht der Zweck ist.
2) Fehlende Berücksichtigung des menschlichen Faktors und des Widerstands gegen Veränderungen.
Die Erfahrung mit ITIL-Implementierungsprojekten legt nahe, dass, wenn man glaubt, dass die Implementierung von ITIL der bloßen Installation eines Frameworks ohne die Unterstützung von Menschen entspricht, Veränderungen niemals eintreten werden. Das bedeutet, dass die Vernachlässigung des „sanften“ Wandels und seiner Auswirkungen auf die Menschen oft der Hauptfaktor für das Scheitern der ITIL-Umstellung ist.
Um diese häufigen Fehler zu vermeiden und die Akzeptanz von Veränderungen zu erleichtern, ist es daher wichtig, die „emotionalen“ Phasen zu verstehen, die eine Person durchlaufen muss, bevor sie eine Veränderung akzeptiert. Zu diesem Zweck sollte die ITIL-Praxis der Veränderungsbegleitung von der Praxis des organisatorischen Veränderungsmanagements begleitet werden, die dabei hilft, den Ansatz einer Organisation für die Veränderung zu definieren.
3) Unterschätzung der Bedeutung des Problemmanagements
Viele ITIL-Projekte entscheiden sich dafür, sich auf die operativen Aspekte und insbesondere auf den Service Desk und das Incident Management zu konzentrieren, während sie die Anwendung des Problemmanagements völlig ignorieren.
Der Fehler besteht darin, nicht zwischen einem Vorfall und einem Problem zu unterscheiden. Dies ist der Hauptgrund dafür, dass auf den Tools der Vorfall-Ticket-Systeme kein Problem Record geöffnet wird.
Dieser Fehler bei der Umsetzung des ITIL-Modells führt häufig dazu, dass es keine bekannten Fehler gibt, so dass insbesondere in Bereichen mit hoher Personalfluktuation das im Laufe der Zeit erworbene Wissen verloren geht. Oder es kommt häufig vor, dass diese Verantwortung entgegen den ITIL-Richtlinien an den Service Desk delegiert wird, der sich dann mit der Selbstzertifizierung seiner Lösungen konfrontiert sieht.
4) Unterschätzung der strategischen Phase im Servicemanagement.
Organisationen, die das ITIL-Rahmenwerk anwenden, konzentrieren ihre Aufmerksamkeit häufig auf die eher operativen Aspekte oder Praktiken, von denen angenommen wird, dass sie die größten direkten Auswirkungen auf die Benutzer haben, und vernachlässigen dabei andere Aspekte des Service-Lebenszyklus.
Denn während der Schwerpunkt häufig auf Praktiken des Ereignis-, Vorfalls- und Problemmanagements liegt, werden Praktiken, die die Unternehmensstrategien unterstützen, manchmal vernachlässigt oder unterschätzt.
In Wirklichkeit sollten Unternehmen, insbesondere KMU, mehr Zeit auf die Festlegung ihrer Geschäftsziele verwenden und während des gesamten Lebenszyklus einer Dienstleistung auf diese Ziele fokussiert bleiben. Dies fördert einerseits ein kontrolliertes Management der Organisation, konstante Gewinne und wirtschaftliche Solidität und andererseits eine Vision, die sich auf die gemeinsame Wertschöpfung mit ihren Kunden konzentriert, indem sie deren spezifische Geschäftsbedürfnisse erfüllt.
Zu diesem Zweck darf bei der Festlegung der Strategie, die durch Mintzbergs 4P (Perspektive, Position, Plan, Schema) dekliniert wird, eine gründliche Analyse des Kontexts (z. B. SWOT-Analyse) nicht fehlen:
– der Markt und die relevanten Segmente, in denen operiert werden soll ;
– die Kunden, die angesprochen werden sollen, und die Entwicklung der diesbezüglichen Nachfrage ;
– Untersuchung der Konkurrenz, um die richtige Positionierung zu finden, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.
Sobald die anzubietenden Dienstleistungen identifiziert sind, sollten sowohl der Ertrag in wirtschaftlicher – und anderer – Hinsicht (z. B. Imagegewinn) als auch die in Betracht gezogenen Risikomanagementstrategien im Rahmen einer speziellen Machbarkeitsstudie (Wirtschaftlichkeitsanalyse) ermittelt werden.
5) Trennung zwischen den Praktiken und Prozessen des Unternehmens und denen, die durch ITIL definiert sind.
Wenn die Praktiken und Prozesse des Unternehmens nicht darauf ausgerichtet sind, was in ITIL definiert ist, kommt es zu kritischen Situationen, insbesondere in der Betriebsphase, bei der direkten Schnittstelle mit dem Endbenutzer der Dienstleistung.
ITIL schlägt einen Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung vor, demzufolge angesichts der Notwendigkeit, das Unternehmen zu verbessern, wie im Fall dieser Fehlausrichtung, nach dem Verständnis der Unternehmensziele (Vision) eine vorherige Analyse der Praktiken, Prozesse und Verfahren des Unternehmens erforderlich ist (Bewertung der Situation, wie sie ist). Sobald die Unternehmensziele identifiziert sind (Definition messbarer Ziele), muss die Einführung von ITIL Schritt für Schritt geplant werden, beginnend mit den Prozessen, die als am wichtigsten für die Erfüllung der Unternehmensanforderungen angesehen werden, wobei wichtige Leistungsindikatoren und damit verbundene Messkriterien definiert werden müssen, um festzustellen, ob die Ziele erreicht wurden. Anschließend gilt es, zu konsolidieren und den Schwung wieder aufzunehmen, um immer ehrgeizigere Ziele zu setzen.
6) Verwirrung über Rollen und Verantwortlichkeiten
In manchen Fällen ist dem Team trotz einer Unternehmensstrategie zur Übernahme des ITIL-Rahmenwerks nicht klar, welche Arbeit erledigt werden muss, wer was macht und zu welchem Zweck. Und oftmals ist das Team unter diesen Bedingungen aufgrund der fehlenden Klarheit zurückhaltend.
Dabei handelt es sich natürlich in erster Linie um ein Kommunikationsproblem. In diesem Fall ist es wichtig, die Mitarbeiter zu sensibilisieren.
Dies bildet die Grundlage für die Führung eines Unternehmens, verstanden als das System ethischer Werte, Fairness, Verantwortung, Offenlegung und Transparenz, das die Erreichung der Unternehmensziele unter Berücksichtigung aller Interessengruppen der Organisation ermöglicht.
7) Mit den Werkzeugen beginnen
Ein ITIL-Implementierungsprojekt stellt sicherlich eine organisatorische Veränderung dar und muss daher sorgfältig bewertet und mit großer Umsicht gehandhabt werden. Eine derart komplexe Veränderung muss zunächst mit dem Unternehmen angegangen werden, obwohl die Auslöser für das Verbesserungsprojekt in der Regel auf betrieblicher Ebene liegen.
Es liegt in der Verantwortung des Service Managers als ITIL-Coach, sofort eine Bewertung auf der Grundlage präziser Bewertungskriterien vorzunehmen, wobei er Umfragetools verwendet, die an bekannten Standards ausgerichtet sind, und nicht an agilen Frameworks: Dies hängt von der jeweiligen Unternehmenskultur ab.
Die Ergebnisse der Bewertung werden nachverfolgt, um die für den Kunden am besten geeigneten Praktiken zu ermitteln, zusammen mit präzisen Empfehlungen, die aus der direkten Beobachtung im Unternehmen resultieren.
Die Eigenschaften der im Unternehmen vorhandenen Instrumente haben keinen Einfluss auf das Beratungsprojekt: Es obliegt dem Unternehmen, sie später zu bewerten, um zu entscheiden, was beibehalten und genutzt werden sollte, oder welche Instrumente als ungeeignet erachtet werden und geändert werden sollten.
8) Zu vergessen, dass es völlig sinnlos ist, etwas zu bauen, das nicht messbar ist.
Sobald die neuen Arbeitsanweisungen/Betriebshinweise für den Kunden festgelegt sind, dürfen wir nicht Gefahr laufen, den letzten „Baustein“ zu vergessen: Der Erfolg unseres Projekts muss gemessen werden, und das hängt von den Endergebnissen (Ergebnis = messbare Verbesserungen auf Unternehmensebene) sowie vom späteren Nutzen in Form von wirtschaftlicher Rendite für den Kunden ab, aber nicht nur davon.
Die – in diesem Stadium angepassten – Tools werden ein letztes Mal eingesetzt, und wir entscheiden zunächst, was gemessen und welche Metriken notiert werden sollen: Wir überlegen gemeinsam, wie dies am besten geschehen kann, um die Ergebnisse regelmäßig in Berichte umzuwandeln und zu zeigen, wie sehr sich das Unternehmen im Bereich ITSM verbessert hat.
9) Vergessen, die Menschen „vor“ und „nach“ dem Projekt zu schulen.
Die Umsetzung der ITIL-Richtlinien und bewährten Praktiken hängt nicht nur von den Praktiken, sondern auch von den beteiligten und/oder beeinflussten Personen ab.
Das bedeutet zum Beispiel, dass der Versuch, um jeden Preis ein ITIL-Beratungsprojekt zu starten, ohne vorher die wichtigsten Akteure angemessen zu schulen, nicht nur scheitern, sondern sogar kontraproduktiv werden wird.
Eine Änderung des Status quo in dieser Größenordnung wird auf allen Ebenen auf zahlreiche interne und externe Widerstände stoßen.
Das Ziel des projektverantwortlichen ITIL-Coaches sollte es daher sein, von Anfang an zu identifizieren, welche Stakeholder involviert sind, und sicherzustellen, dass diese die richtige Ausbildung erhalten (z.B. einen ITIL Foundation Kurs, standardisiert oder individuell angepasst).
Der Erfolg eines ITIL-Implementierungsprojekts hängt auch untrennbar von der (spezifischeren und gezielteren) Post-Projekt-Ausbildung aller Beteiligten ab: Es reicht natürlich nicht aus, konfigurierte Werkzeuge und Verfahren in Bezug auf die umgesetzten ITIL-Praktiken zu haben, wenn das „Wie“ nicht vor dem Betrieb erklärt wurde.
Lesen Sie auch: ITIL – was ist das? Definition von ITIL
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