Das CERN ist das größte Labor der Welt, in dem wissenschaftliche Forschung im Bereich der Elementarteilchenphysik betrieben wird. Es handelt sich um eine große und komplexe Einrichtung, in der sich täglich Tausende von Menschen aufhalten, die die Dienstleistungen der Einrichtung in Anspruch nehmen.
In den letzten zehn Jahren hat das Team von General Service Management ein flexibles, skalierbares und hochgradig automatisiertes Service-Management-System aufgebaut, indem es ITSM-Prinzipien außerhalb einer IT-Umgebung anwendet.
In dieser Fallstudie von Axelos wird erläutert, vor welchen Herausforderungen das Team stand und wie es die ITIL-4-Methode zur Erreichung seiner Ziele nutzte.
CERN & Service Management: Wie alles begann
Das 1954 gegründete CERN ist eine zwischenstaatliche Organisation mit Sitz in Europa, in der Nähe von Genf, und betreibt derzeit das größte Teilchenphysiklabor der Welt. Sie ist bekannt als eine sehr kooperative und offene Organisation mit einer etablierten Kultur des Wissensaustauschs. Der Beitrag des CERN zur Gesellschaft beschränkt sich nicht auf seine Forschung in der Physik.
Das CERN beschäftigt mehr als 2.500 Fachleute und beherbergt mehr als 18.000 externe Wissenschaftler und Mitarbeiter, die es ihm ermöglichen, Ressourcen und Ausrüstung für die Durchführung von Experimenten und Studien verschiedener Art zu nutzen. Wenn man die Tausenden von Menschen zählt, die täglich im Labor arbeiten, ist die Gesamtverwaltung der CERN-Dienste sowohl entscheidend als auch äußerst kompliziert. In diesem Artikel erklären drei CERN-Mitarbeiter, wie sich die Kultur und die Systeme des Dienstleistungsmanagements in den letzten 10 Jahren entwickelt haben.
Olaf Van Der Vossen ist ehemaliger Leiter des allgemeinen Dienstleistungsmanagements am CERN und ist seit 2008 im Dienstleistungsmanagement tätig. Sein Nachfolger ist Gyorgy Balazs, der zuvor im Bereich IT-Service-Management tätig war. Frédéric Chapron arbeitet in einer anderen Abteilung, die sich mit der Entwicklung von Partikelstrahlern befasst, und leitet die Entwicklung von Service-Management-Prozessen in Zusammenarbeit mit dem allgemeinen Service-Management-Team. Im Gegenzug hat das General Service Management Team in Zusammenarbeit mit der IT-Abteilung des CERN außergewöhnliche Veränderungen und Implementierungen durch die Anwendung der ITIL-Methodik und anderer Service Management Prinzipien erreicht.
Probleme des Dienstleistungsmanagements bei CERN
Das CERN ist eine kleine Stadt, in der täglich Tausende von Menschen leben und Hunderte von Dienstleistungen über das gesamte Gelände verteilt sind. Viele davon sind IT-Dienstleistungen, aber es gibt auch Fahrradverleihe, Geschäfte, Hotels und eine Feuerwache. Die Koordinierung und Verwaltung all dieser Dienste ist eine sehr anspruchsvolle Aufgabe, die noch dadurch erschwert wird, dass viele externe Wissenschaftler aus Labors in der ganzen Welt das CERN auch nur für kurze Zeit besuchen, um an der Entwicklung von Experimenten mitzuwirken, was zu einer hohen Fluktuation von Besuchern und Mitarbeitern führt. Aus diesem Grund müssen die Dienste und ihre Schnittstelle leicht zu bedienen und auch mit einer kurzen und einfachen Schulung verständlich sein.
Im Jahr 2009 trat ein neuer Generaldirektor seine fünfjährige Amtszeit am CERN an. Diese Ankunft bedeutete den Beginn einer systematischen organisatorischen Umstrukturierung und eines kulturellen Wandels. Olaf Van Der Vossen und sein Team sahen eine Chance zur Verbesserung und ergriffen sie.
Zu komplizierte Systeme
In der Vergangenheit hatte das CERN mehrere Service Desks für alle Vor-Ort-Dienste, die kaum oder gar nicht miteinander koordiniert waren. Die Systeme waren selbst für erfahrene Benutzer schwer zu bedienen, die mit unzähligen Kontakten und Prozessen jonglieren mussten. Für neue oder vorübergehende Benutzer war das System im Grunde unbrauchbar. Es war klar, dass das CERN dringend ein neues, einheitliches, einfaches und praktisches System benötigte. Olaf Van Der Vossen sagte, dass das Ziel darin bestand, etwas Einfaches zu schaffen, das jeder benutzen kann.
Das allgemeine Service Management Team beschloss, einen IT-spezifischen Leitfaden und Tools zu verwenden, um das gesamte Servicemanagement am CERN zu optimieren und zu vereinfachen. Das Team ließ sich also von ITIL und anderen ITSM-Tools inspirieren, beschränkte die Verbesserungen aber nicht auf die IT-Dienste: Es sammelte alle bewährten Verfahren und nützlichen Funktionen und nutzte sie, um von einem Service-Management-Modell zum anderen zu wechseln. Sobald das neue System eingeführt war, nahmen einige Teammitglieder an ITIL-Schulungen teil, während andere sonstige, kürzere und weniger IT-bezogene Schulungen absolvierten.
Das Team legte konkrete Ziele fest, die Folgendes erreichen wollten:
- Vereinfachung der Nutzeraktivitäten durch Bereitstellung einer einzigen Anlaufstelle für alle Dienste
- Erleichterung der Arbeit von Servicemitarbeitern durch ein hochautomatisiertes kollaboratives Tool
- Sichtbare Verbesserung der Effizienz und Effektivität der Dienste.
Widerstand gegen Veränderungen
Das CERN benötigte ein neues, vereinheitlichtes Service-Management-System, aber das Team war sich bewusst, dass viele Benutzer die Idee ablehnen würden, die seit langem verwendeten und gewohnten Tools zu ändern. Außerdem hätte der Aufbau eines neuen Systems so lange gedauert, dass es schon veraltet gewesen wäre, bevor es überhaupt fertig war.
Aus diesen beiden Gründen beschlossen Olaf und sein Team, eine Service-Management-Schicht über den bestehenden Tools einzurichten, wie in der Abbildung unten dargestellt. Das Ziel war es, eine einzige Schnittstelle zu schaffen, die den Zugang zu allen CERN-Diensten zusammenfasst und vereinheitlicht.
Olaf bezeichnete dieses Projekt als die Einigung Europas in der Mitte des 20. Jahrhunderts: „In den 1950er und 1960er Jahren war es äußerst kompliziert, in Europa Geschäfte zu machen. Die Europäische Union hat es viel einfacher gemacht.”
Mit diesem Ziel vor Augen begannen Olaf und sein Team mit der Arbeit an einem Service-Portal, das einen einfachen Zugang zu den meisten CERN-Diensten bieten sollte und über das die Nutzer den Service-Katalog, Berichte und die Nachverfolgung von Störungen abrufen sowie auf die Wissensdatenbank und Informationen über den Status der Dienste zugreifen konnten. Die Nutzer müssten sich nur an ihre Anmeldedaten und ihren Ansprechpartner erinnern, während die gesamte Komplexität der Struktur verborgen blieb.
Gyorgy Balazs: „Viele Menschen kommen zum CERN, auch wenn sie nur eine Woche dort arbeiten, und es ist wichtig, dass sie das, was sie brauchen, schnell und einfach finden können. Diese Implementierung, ein einfaches Niveaus des Service Management, ermöglicht dies“.
Benutzer, die mit Experten kommunizieren wollen
Das Team sah sich mit einem weiteren Problem konfrontiert: Die Benutzer hatten früher Zugang zu allen Ebenen des Dienstes Verwaltungssystem und wollten wissen, wie die Dienste funktionierten, und mit Experten sprechen, um Probleme zu lösen. Dieses Verhalten ist im wissenschaftlichen Umfeld durchaus üblich, aber ein Ansatz, der dies zulässt, ist weder nachhaltig noch skalierbar. In einem Umfeld wie dem CERN gibt es zu viele Dienste, Vorfälle und Anfragen für ein von Experten geführtes System, als dass dies machbar wäre.
Ziel des Teams war es, einen einzigen Service Desk für alle CERN-Dienste einzurichten, so dass es keine Möglichkeit gab, Experten aus bestimmten Bereichen an der Front zu haben. Stattdessen wurde ein Eskalationssystem entwickelt: Vorfälle und Anfragen konnten bei Bedarf an die immer besser informierten Support-Mitarbeiter weitergeleitet werden, bis das Problem gelöst war.
Die meisten Nutzer erreichen jedoch nie die Ebene der Kommunikation mit Experten. Das mag sie verärgern, aber so funktioniert es nun einmal!
Der Bedarf an einem flexiblen und skalierbaren System
Einer der wichtigsten Aspekte eines Service-Management-Systems ist seine Flexibilität. Das System muss anpassungsfähig sein, da im Laufe der Zeit immer mehr Dienste integriert werden. Von Anfang an beschloss das Team, das System auf die Meldung von Vorfällen und die Bearbeitung von Anfragen zu konzentrieren. Diese Prozesse funktionierten unabhängig vom genutzten Dienst auf die gleiche Weise, unabhängig davon, ob es sich um einen Vorfall handelte, wie z. B. die Meldung eines defekten Schlosses, oder um eine Anfrage, wie z. B. die Bitte eines Benutzers, sein Passwort zurückzusetzen. Für bestimmte Geschäftsbereiche wie Personalwesen, Finanzen oder sogar Autovermietung hat das Team ein einziges Formular erstellt, in das der Benutzer alle notwendigen Informationen eintragen kann, damit das Support-Team das Ticket bearbeiten kann.
Da es sich um einen systemweiten Ansatz handelte, war es möglich, einen neuen Dienst im Dienstleistungskatalog zu definieren, Support- und Verwaltungsrollen zuzuweisen und den Dienst in kürzester Zeit als einsatzbereit zu bewerben.
Im Grunde genommen wollte das CERN-Team seine Agilität beibehalten und kein unflexibles System aufbauen. Um die Zustimmung der Nutzer zu erhalten und zu bewahren, musste sich das System an deren Bedürfnisse anpassen. Aus diesem Grund warnt Olaf die Unternehmen davor, ihre Tools zu sehr zu verkomplizieren: „Einige Tool-Anbieter versprechen Ihnen ein Tool mit einer Vielzahl von Funktionen, aber in Wirklichkeit binden sie Sie an eine Lösung, die Sie daran hindert, adaptive Aufgaben durchzuführen. Wir haben eine einfache Struktur beibehalten, damit wir uns nicht auf bestimmte Lösungen oder Bereiche festlegen.
Derzeit wird nicht alles am CERN mit Service-Management-Tools und -Methoden verwaltet: „Sie können kein Higgs-Boson anfordern, indem Sie ein Ticket öffnen.” Technische Dienste wie Service Accelerators werden jedoch zunehmend zu einem integralen Bestandteil der Service Management Tools und der Umgebung.
Welche Ergebnisse gibt es?
In den letzten 10 Jahren hat das General Service Management Team des CERN einen kulturellen Wandel ausdrücklich gefördert und erleichtert.
Früher waren die Dienste getrennt, und jeder musste wissen, an wen er sich wenden konnte, um ein Problem zu lösen. Jetzt verfügt das CERN über eine benutzerzentrierte Service-Management-Ebene, die über ein benutzerfreundliches Portal zugänglich ist. Für die meisten der verfügbaren Dienste gibt es eine einzige Anlaufstelle, und die Einfachheit wird tendenziell bevorzugt.
Das neue Managementsystem hat eine Reihe unabhängiger Dienste vereinheitlicht und sein Angebot auf bis zu 340 operative Dienste erweitert. Dies ist das Ergebnis einer kontinuierlichen Integration im Laufe der Jahre, die durch die Verwendung von zwei grundlegenden Prozessen erleichtert wurde: Vorfall und Anfrage.
Um die Effizienz zu maximieren, werden im gesamten System Module eingesetzt. Der interne Autovermietungsdienst des CERN beispielsweise ist ein Prozess zur Erfüllung von Anfragen. Der Benutzer sendet eine Anfrage mit einem Formular, das alle Details der Anfrage enthält, wie z. B. den benötigten Fahrzeugtyp und den Mietzeitraum, und die Anfrage wird automatisch dem richtigen Support-Team zugewiesen. Hinter dieser ersten Anlaufstelle kann sich sogar ein Koordinierungsprozess zwischen verschiedenen Dienstleistern verbergen, was die Nutzererfahrung vereinfacht. Der Lebenszyklus der Ticket Anforderung bildet die Grundlage des Wertstroms, auf dem die verschiedenen Diensteanbieter zusammenarbeiten, um gemeinsam mit dem Nutzer Werte zu schaffen.
Die nachstehende Abbildung zeigt, dass die Zahl der gemeldeten Vorfälle zwischen 2011 und 2019 gleich geblieben ist, während die Zahl der Anfragen deutlich gestiegen ist. Dies zeigt die wachsende Akzeptanz und das Vertrauen der Nutzer in das Service-Management-System.
Das Team fand mehrere Wege, um so viele Prozesse und Dienste wie möglich in das System zu integrieren, auch solche, die nicht offensichtlich für eine Integration in Frage kamen.
So gibt es zum Beispiel kein Sicherheitspersonal auf den Parkplätzen und keine Bußgelder für Fahrzeuge, die sich nicht an die Parkvorschriften halten. Daher hat das Team diesen Prozess in das System integriert: Der Sicherheitsdienst kann Tickets ausstellen, während er sich in der Anlage bewegt, und Tickets öffnen, als ob er einen Vorfall melden würde. Dieser Vorfall wird über das System abgewickelt, und der Autobesitzer erhält eine automatische Benachrichtigung, dass er das Auto wegbringen muss.
Ein weiteres Beispiel für die Automatisierung ist der IT-Sektor, in dem Vorfälle von einem Überwachungssystem gemeldet werden, woraufhin ein Vorfallsticket eröffnet wird, das (falls erforderlich) automatisch an den diensthabenden Techniker weitergeleitet wird. Das Ticket enthält Informationen über den Vorfall und gibt an, was der Techniker tun muss, um ihn zu beheben. Dies ist nur möglich, weil das Service Management System im Rahmen seiner kontinuierlichen Weiterentwicklung Informationen über die Prozesse der Außendiensttechniker integriert hat.
Service Management am CERN: ein Bilanz
Die Bilanz ist auf jeden Fall positiv, sowohl auf der Seite der Teams als auch auf der Seite der Nutzer. Werfen wir einen Blick auf einige der wichtigsten Aspekte, über die man nachdenken kann:
Lessons learnd
Obwohl die Entwicklung des CERN-Dienstleistungsmanagement Systems im Großen und Ganzen sehr gut verlief, gab es auf dem Weg dorthin ein paar Probleme. Die meisten davon betrafen die Kommunikation der neuen Prozesse und die anfänglich mangelnde Akzeptanz der Nutzer. Dies sind häufige, aber nicht unüberwindbare Probleme.
Neue Kommunikationsprozesse
Das General Service Management Team verließ sich zunächst darauf, dass die Benutzer den Unterschied zwischen einem Vorfall und einer Anfrage verstehen. Da das System um diese beiden Prozesse herum aufgebaut ist, ist es wichtig, dass sie richtig eingesetzt werden. Allerdings war den Nutzern nicht immer klar, welcher Prozess erforderlich war.
Eine der Lektionen, die Olaf Van Der Vossen gelernt hat, lautet: „Jemand meldet eine kaputte Lampe, einen Strafzettel, der als Unfall gewertet wird, aber dann verlangt er eine bessere Glühbirne oder ein Ersatzteil. Wir haben versucht, sie davon zu überzeugen, den Vorfall zu schließen und einen Antrag zu stellen, aber sie haben nicht verstanden, warum. Wir hätten diese Komplexität vor dem Benutzer verbergen und die Änderung selbst vornehmen sollen. Wir mussten daran denken, uns auf den Wert zu konzentrieren und es einfach zu halten. „Wenn es nicht klappte, bedeutete das, dass etwas nicht funktionierte“.
Frédéric Chapron erläuterte dieses Prinzip näher: „Bei der Einführung von ITIL ist es wichtig, die Komplexität des Rahmens nicht zu offenbaren, stattdessen sollten Sie sich an die Nutzer wenden und sie fragen, was sie brauchen.“ ITIL 4 mit seinem Schwerpunkt auf der Wertschöpfungskette und dem, was Dienstleister für Kunden tun können, ist in diesem Prozess sehr hilfreich. Die Nutzer müssen die Konzepte hinter den Diensten nicht verstehen, und sie müssen nicht wissen, ob etwas ein Zufall oder eine Anfrage ist. Für mich ist ITIL 4 in dieser Hinsicht viel nützlicher als ITIL v3.“
Legacy-Prozesse
Ein weiteres Problem, mit dem sich das CERN-Team konfrontiert sah, war die mangelnde Bereitschaft der Benutzer, alte Verfahren aufzugeben. Zu Beginn verließen sich die Nutzer auf Telefon und E-Mail, um Vorfälle zu melden und Anfragen zu stellen. Es dauerte ein Jahr, bis die meisten Nutzer aufhörten, das Telefon zu benutzen, und acht Jahre, bis sie aufhörten, sich auf E-Mails zu verlassen.
Olaf sagte: „Ich habe vor kurzem erfahren, dass die Unterstützung für Astronomen, die das Hubble-Weltraumteleskop benutzen, viele Jahre lang per Fax und Telefon abgewickelt wurde. Als das neue James-Webb-Teleskop-Projekt anlief, wurde mit Hilfe der Service-Management-Technologie eine Support-Plattform geschaffen. Erst als einige NASA-Wissenschaftler das CERN besuchten und sahen, wie dort gearbeitet wurde, erwog auch die amerikanische Organisation, Service Management auf formaler Ebene einzuführen“.
Und jetzt?
Mehr als 10 Jahre sind vergangen, seit die Teams für IT und allgemeines Servicemanagement damit begonnen haben, die Service-Management-Prozesse des CERN zu revolutionieren, aber sie haben noch nicht damit aufgehört!
Bisher betraf die Integration von Dienstleistungen vor allem die IT und allgemeine Vor-Ort-Dienste wie z. B. die Buchung von Wohnheimen, die von den Bediensteten häufig genutzt wird. Dies sind jedoch nicht die einzigen Dienstleistungen vor Ort. Technische Dienstleistungen wirken als Beschleuniger für die wissenschaftlichen Aktivitäten des CERN und das Service Management System wird erweitert, um sie mit einzubeziehen, so wie es im Laufe der Jahre für allgemeine Vor-Ort-Dienstleistungen geschehen ist.
Das andere Hauptziel des Teams besteht darin, die Service-Management-Kultur innerhalb des CERN weiter zu fördern und zu verbessern. Dazu werden weiterhin ITIL 4 Foundation-Kurse vor Ort angeboten, damit immer mehr Mitarbeiter die Service-Management-Prinzipien verstehen und umsetzen können. Das Team begann auch mit der Erweiterung des Systemumfangs durch die Entwicklung von Prozessen, die die Bereitstellung von Diensten vereinfachen, wenn mehrere Dienste zusammenarbeiten müssen, um Benutzeranfragen zu erfüllen, die Leistung zu verfolgen, Probleme zu verwalten und Berichte zu erstellen.
ITIL 4 wird bei der künftigen Entwicklung der Service-Management-Kultur am CERN eine wichtige Rolle spielen. Im Vergleich zu ITIL v3 ist ITIL 4 stärker wertorientiert und weniger IT-zentriert, was es zweifellos nützlicher macht. Gyorgy erläuterte, dass ITIL 4 eher auf allgemeine Dienstleistungen und nicht nur auf IT-Dienstleistungen anwendbar ist, so dass es auch besser auf unsere Tätigkeit abgestimmt ist als ITIL v3. Kulturelle Veränderungen brauchen Zeit, und das CERN ist da offensichtlich keine Ausnahme. Es ist nun 10 Jahre her, dass wir diese Reise begonnen haben, und ich denke, wir sind jetzt auf halbem Wege zu unseren Zielen.
Zum Abschluss
Dieses Projekt war sehr ehrgeizig und viele dachten, es würde scheitern. Das CERN ist eine große Organisation mit vielen verschiedenen Personengruppen, von denen jede ihre eigenen Arbeitsweisen hatte und die den Gedanken an Veränderungen nicht unbedingt begrüßten. In der Tat erinnert sich Frédéric daran, „dass es nicht einfach war. Ehrlich gesagt, als Olaf und seine Kollegen mit diesem Projekt begannen, wussten wir nicht, ob es Erfolg haben würde“.
Olaf und sein Team ließen sich jedoch nicht entmutigen und machten enorme Fortschritte bei der Erreichung ihrer Ziele. Der Ball wurde nun von Gyorgy Balazs aufgenommen, der den Einfluss des Servicemanagements am CERN weiterentwickeln und ausbauen wird.
Der Kulturwandel zeigt sich in der zunehmenden Akzeptanz und Abhängigkeit vom Service Management System und dem Team, das es unterstützt. Anfangs waren einige der Meinung, dass das IT-Team zu weit geht und in Bereiche vordringt, die nicht in seine Zuständigkeit fallen. Viele Teams, die nicht aus dem IT-Bereich kommen, wenden sich nun an Gyorgy und Olaf, so wie es Frédéric selbst getan hat, um sich an den Aktivitäten zu beteiligen und sich mit anderen Teams auszutauschen, die sich bereits in diesem Prozess befinden. Das General Service Management Team ist zur zentralen Anlaufstelle geworden, die es den verschiedenen Interessengruppen ermöglicht, gemeinsam mit den Nutzern des CERN Werte zu schaffen.
Dieses Bild steht für den außergewöhnlichen Prozess, den das Team zur Erreichung seiner Ziele durchläuft:
Lesen Sie die komplette Fallstudie HIER
