Transformationswandel mit MSP

Man kann nie genügend betonen, wie wichtig die Rolle des Change Managements für den Erfolg transformativer Veränderungen ist.

Veränderungsprozesse sind organisatorischer und sozialer Wandel, die neben technischen, strukturellen oder prozeduralen Veränderungen auch eine Änderung des Verhaltens, der Einstellung und der Denkweise der Beteiligten erfordert. Sie findet z.B. zu Beginn der Veränderungsinitiative statt, wenn die zukünftige interne Organisation eines Unternehmens noch unbekannt ist und erst nach vielen Versuchen und Irrtümern festgelegt wird.

In der Tat werden in den frühen Phasen der Initiative neue Informationen gesammelt.
Sowohl das Management als auch die Mitarbeiter einer Organisation müssen oft ihren Standpunkt ändern und die interne Organisation des Unternehmens regelmäßig überprüfen, um die gewünschte neue Struktur zu definieren und folglich sicherzustellen, dass sie effektiv funktioniert. (Anderson und Ackerman Anderson).

Die Veränderung der Mentalität, des Verhaltens und der Einstellung unterscheidet sich deutlich von der Realisierung von Produkten, Dienstleistungen oder Ergebnissen.

Es handelt sich um eine interne, persönliche, soziale, oft psychologische Veränderung, die sowohl das Top-Management als auch alle Mitarbeiter betrifft und einen anderen Ansatz und die Anwendung von „Soft-“ Arbeitsinstrumente erfordert, die sich von denen unterscheiden, die bei „Hard-“ Produktrealisierung Projekten eingesetzt werden.

Change Management Leitfaden

Der Leitfaden zum Change Management bietet diese „weichen“ Werkzeuge. Sie konzentriert sich auf die psychologischen und sozialen Aspekte transformatorischer Veränderungen, wie z.B. Lernen und Überwindung von Lernangst, Lerntypen, Persönlichkeitstypen, Motivationsfaktoren, Indikatoren für den Widerstand gegen Veränderungen, Vorbereitung auf Veränderungen, Führungsstile und organisatorische Veränderungsprozesse.

Der Leitfaden zum Change Management bietet wesentliche Techniken und Werkzeuge für den Umgang mit transformatorischem Wandel, wie z.B. Rollen im Wandel, „Versionierung“, Einbeziehung von Interessengruppen, Kommunikationsstrategien und Einflussnahme.

Viele Organisationen haben versucht, transformatorische Veränderungen zu implementieren, haben aber die Bedeutung dieser Elemente nicht erkannt: Sie sind den Wandel als ein Implementierungsprojekt angegangen, mit einem Top-down-Ansatz für Design, Management und Kontrolle.

Stadien transformatorischen Wandels

In seinem Buch „Leading Change“ beschreibt John Kotter acht wiederkehrende Fehler, die zum Scheitern von Initiativen für transformatorischen Wandel führen. Ausgehend von diesen Fehlern und um sie zu vermeiden, schlägt Kotter einen achtstufigen Prozess für einen erfolgreichen transformatorischen Wandel vor:

1. Schaffung eines Gefühls der Dringlichkeit
2. Definieren Sie eine Gruppe von Personen mit ausreichender Autorität, um andere zu motivieren, Veränderungen zu akzeptieren.
3. Entwicklung einer Vision und Strategie
4. Die Vision für den Wandel kommunizieren
5. Die verschiedenen Aktionen, die durchgeführt werden sollen delegieren
6. Identifizierung von „Quick Wins“ (schnelle Gewinne)
7. Erreichte Erfolge konsolidieren
8. Verankerung des neuen Ansatzes in der Unternehmenskultur.

Diese 8 Phasen des Change Managements erfordern eine Änderung der Mentalität, des Verhaltens und der Einstellung; aus diesem Grund sind die Werkzeuge und Techniken des Leitfadens zum Veränderungsmanagement wie Führung, Stakeholder-Management, Vision, Kommunikation, Strategien und Einfluss von wesentlicher Bedeutung.

Kotters Ansatz ist ein Mittelweg zwischen einer Veränderung, die vollständig von oben nach unten, d.h. von der organisatorischen Spitze aus entworfen und gemanagt wird, und einem „Emerging Change“-Ansatz, bei dem die Rolle der Spitze einer Organisation darin besteht, die Geburt und das Wachstum der Veränderung in einer Bottom-up-Organisation, d.h. von unten, zu erleichtern, ohne sie in eine Richtung zu drängen.

Kotter integriert formale Elemente der Entscheidungsfindung, wie z.B. eine starke Entscheidungsgruppe, mit der Beteiligung und Ermächtigung einer großen Gruppe von Ressourcen in einer Organisation, die einen transformativen Wandel erlebt.

MSP Methode : die Struktur des transformatorischen Wandels

Kotter-Phasen sind vergleichbar mit der MSP Methode (Managing Successful Programmes). MSP Methode strukturiert Transformationsprogramme in sechs Transformation Ablaufprozesse, die viele Elemente mit Kotters transformatorischen Veränderungsphasen gemeinsam haben.

Das Schaffen eines Gefühls der Dringlichkeit, die Definition einer Gruppe, die andere beeinflussen kann, und die Entwicklung einer Vision und Strategie sind Teil des ersten MSP Prozesses „Identifizierung eines Programms“.

Der Prozess stellt die Notwendigkeit der Umsetzung eines Transformationsprogramms fest, bestimmt, ob es eine Gruppe von Sponsoren gibt (Kotters Modell für Veränderung), stellt sicher, dass „Nichtstun“ keine bevorzugte Option ist (d.h. es besteht Dringlichkeit für transformatorische Veränderungen).

Die Anleitung oder Führung durch einen „Senior Responsible Owner“ in der Förderungsgruppe ist notwendig, um eine gemeinsame Vision einer besseren Zukunft zu entwickeln, die die beteiligten Personen dazu motivieren soll, über Veränderungen nachzudenken und sich dafür einzusetzen.

Im nächsten Prozess des MSP Leitfadens „Definition des Programms“ dient diese Vision als Grundlage für die Entwicklung eines detaillierten Design Plans, eines Blueprints, in Zusammenarbeit mit den Stakeholdern des Unternehmens (Schritt 5. „Einbindung Ihrer Mitarbeiter in die Aktion“).

Als nächstes wird definiert, ob die Vision in einem „Big Bang“-Ansatz verwirklicht werden kann oder ob sie mit einem „Slice by Slice“-Ansatz vorsichtiger umgesetzt werden muss, wie es bei transformatorischen Veränderungen üblicherweise notwendig ist.

Sobald die erste Stufe der Veränderung definiert ist, werden die organisatorischen Kompetenzen im MSP®-Prozess „Delivering Capabilities“ entwickelt.
Der Business Change Manager konzentriert sich darauf, die Interessengruppen vor, während und nach der Übergangsphase in den MSP®-Prozess „Delivering the Benefits“einzubeziehen.

Diese Rolle, die von jemandem im Unternehmen selbst gespielt wird, ist verantwortlich für Aspekte des Veränderungsmanagements wie Motivation, Beurteilung und erhöhte Veränderungsbereitschaft (Change Readiness), Kommunikation und Hilfe bei der Überwindung von Lern- (und Überlebens-) Ängsten.

Managing Successful Programmes und die Phasen der Veränderung

Bei MSP ist es wichtig, dass jede Phase der Veränderung, auch die kleinste, einen Mehrwert oder Nutzen (Kotters kurzfristiger Erfolg) bringt. Der Nutzen muss klar definiert, überprüft und kommuniziert werden.

MSP weist ausdrücklich darauf hin, wie wichtig es ist, in der „Post-transition“-Phase neue Ansätze in die Organisationskultur zu integrieren und neue Möglichkeiten zu erkennen, um in den nachfolgenden Phasen des Programms mehr Nutzen zu erzielen.

Daher bietet MSP einen Rahmen für transformatorischen Wandel, der „harte“ Entscheidungs- und Management Aktivitäten wie Planung und Kontrolle oder Risiko- und Change Management mit „weichen“ Elementen des Änderungsmanagements wie Visionierung, Führung, Kommunikation und Einbeziehung von Interessengruppen integriert.

Change Management ist eine Reihe dieser Soft-Elemente, und Hard-Projektmanager haben ein starkes Interesse daran, ihr Wissen über die Fähigkeiten des Change Managements zu vertiefen. Die Stärke der MSP Methode liegt darin, dass sie die Anwendung dieser Elemente des Change Managements mit einem transformatorischen Veränderungsprozess Ablauf strukturiert, der auf formale Entscheidungsfindung und Management Aktivitäten abgestimmt ist.

Deshalb: der Change Management Leitfaden liefert die Werkzeuge, der MSP Leitfaden liefert die Struktur; zusammen bilden sie eine siegreiche Kombination!

Niels Van Bemmelen

Niels verfügt über 20 Jahre Erfahrung mit Veränderungsprojekten und -programmen in Organisationen. Er war an großen Veränderungsprojekten von Unternehmen in einem stark wettbewerbsorientierten internationalen Umfeld beteiligt. Als Projektmanager, Business Analyst und in der Versicherungsbranche hat Niels an Projekten in den Bereichen Finanzen, Tourismus, Bildung und sogar im öffentlichen Sektor gearbeitet.
Er ist ein mehrsprachiger Trainer für PRINCE2, MSP, MoP, P3O und PRINCE2 Agile und kann Kurse in Englisch, Italienisch und Niederländisch anbieten.