Das Herzstück eines jeden erfolgreichen Unternehmens ist ein solides Verständnis der Marktchancen und der besten Managementpraktiken. Aus diesem Grund hat QRP im September letzten Jahres beschlossen, einen Beirat einzusetzen, um die Aktivitäten des Unternehmens zu entwickeln. Dieser Beirat setzt sich aus Carl Lenaerts, Guy Ballantine und Andrea Franco zusammen.
Um den Beirat kennen zu lernen, haben wir Interviews geführt, um sie besser kennen zu lernen. In unserem heutigen Interview treffen wir Guy Ballantine, CEO, COO und Berater des Beirats. Guy Ballantine gibt uns einen interessanten Einblick in seine Erfahrungen mit komplexem Veränderungsmanagement, um einem Unternehmen zu helfen, zu wachsen und sich weiterzuentwickeln.
Können Sie uns einen kurzen Überblick über Ihre Berufserfahrung geben? Was machen Sie derzeit in Ihrem Berufsleben?
Die erste Hälfte meiner Karriere habe ich im Investmentbanking gearbeitet, insbesondere im Bereich Fusionen und Übernahmen. Im Jahr 2011 beschloss ich dann, mich zu verändern. Ich wollte direkt in der Unternehmenswelt arbeiten und Unternehmen dabei helfen, sich zu verbessern, indem ich rasche Veränderungen vorantreibe, und genau das habe ich in den letzten 13 Jahren getan. Ich hatte verschiedene Funktionen inne: Leiter der Unternehmensentwicklung, Geschäftsführer einer Abteilung, Chief Operating Officer und Chief Executive Officer. Diese Erfahrungen habe ich in verschiedenen Sektoren gesammelt: Finanzberatungsunternehmen, Bildungswesen, technologiegestützte Dienstleistungen und meist sehr internationale Unternehmen. Alle waren offen für Veränderungen und mussten sich weiterentwickeln, und ich habe die Energie und die Dynamik der Unternehmen geliebt, die den Teams, die ich geleitet und mit denen ich zusammengearbeitet habe, zugute kam. In den letzten acht Jahren habe ich für Unternehmen gearbeitet, die sich in Private-Equity-Besitz befinden, was einen besonderen Anreiz für schnelle Veränderungen bietet. Seit Kurzem übernehme ich auch beratende Funktionen, um andere Unternehmen bei ihrer Entwicklung zu unterstützen, wofür ich mit meiner Erfahrung als M&A-Berater und Unternehmensleiter besonders gut geeignet bin.
Wie haben Sie QRP entdeckt und warum haben Sie die Herausforderung angenommen, dem Beirat von QRP beizutreten?
Ich habe den Gründer und Geschäftsführer von QRP, Jacobus Groot, vor etwa sechs Jahren kennen gelernt. Wir lernten uns kennen, als wir beide für Thomas International arbeiteten, einem Anbieter von Instrumenten zur Bewertung von Mitarbeiterressourcen. Er erzählte mir von QRP, und mir fiel auf, dass es sich dabei um ein Unternehmen handelt, das Einzelpersonen und Unternehmen einen wichtigen Service bietet. Damals hatte ich ein Projektmanagementbüro (ein spezielles Team, das für die Überwachung und Durchführung von Projekten zuständig war), das mir Bericht erstattete, so dass ich mir der Vorteile einer Ausbildung im Projektmanagement und der wertvollen Dienste von Unternehmen wie QRP sehr bewusst war. Ich bin also mit Jacobus in Kontakt geblieben, und vor etwa sechs Monaten kam er auf mich zu und sagte, dass er einen Beirat zusammenstellen wolle, um QRP in die nächste Phase seiner Reise zu begleiten. Ich dachte etwa 30 Sekunden darüber nach und nahm seinen Vorschlag an.
Wie Sie wissen, konzentriert sich QRP auf Best Practice Management Methoden. Wie ist Ihr Projektmanagement-Ansatz in Ihrer Karriere gewesen?
Was die Methodik und den Ansatz betrifft, so haben ich und meine Teams in der Vergangenheit dazu tendiert, einen ziemlich typischen Waterfall-Ansatz mit detaillierten Plänen und einer sehr strukturierten Form der Berichterstattung zu verfolgen. Das hat sich bewährt, und ich glaube, dass ein solcher Ansatz für viele Unternehmen erhebliche Vorteile mit sich bringt. In jüngerer Zeit, als ich in einem technologieorientierten Unternehmen tätig war, habe ich Erfahrungen mit agilem Projektmanagement gemacht. Ich fand dies sehr effektiv, insbesondere bei großen technologischen Transformationsprojekten. Ich habe erlebt, dass beide Ansätze in einer Organisation erfolgreich nebeneinander bestehen und gemeinsam einen erfolgreichen Wandel vorantreiben.
Aus persönlicher Sicht habe ich im Laufe der Jahre sowohl im Investmentbanking als auch in der Unternehmenswelt viele komplexe Projekte durchführen müssen. Ich habe keine formale Ausbildung in Projektmanagement-Methodik, aber ich wünschte, ich hätte sie gehabt, aber ich war schon immer sehr detailorientiert und strukturiert bei der Verwaltung komplexer Projekte. Der wichtigste Teil meiner Rolle war immer die Kommunikation mit den Beteiligten auf allen Ebenen, von den Junior-Analysten bis hin zum Vorstand und den Aktionären. Sie können den besten Plan der Welt haben, aber wenn Ihre Kommunikation schlecht ist, werden Sie scheitern.
Um mehrere bedeutende Projekte gleichzeitig durchführen zu können, braucht man meiner Meinung nach engagierte und gut ausgebildete Projektmanager in einem Unternehmen. Ich habe zu diesem Zweck Projektmanagement-Büroteams aufgebaut. Deren Aufgabe ist es, alle größeren geschäftskritischen Veränderungsprojekte innerhalb eines Unternehmens zu überwachen, zu verwalten und durchzuführen. Sie sorgen auch dafür, dass die Unternehmensleitung den Status all dieser Projekte in einer für sie verständlichen Form einsehen kann. Man kann nicht einfach hoffen, dass Projekte erfolgreich sind. Man muss Zeit, Ressourcen und Mitarbeiter einsetzen, um sie erfolgreich zu machen, und vor allem muss man in die Ausbildung investieren.
Welches war das interessanteste Projekt, an dem Sie gearbeitet haben?
Das interessanteste und wahrscheinlich auch anspruchsvollste Projekt war, als ich bei Thomas International gearbeitet habe. Es war im Jahr 2020 während der COVID, als wir versuchten, eine brandneue saas-basierte Talentbewertungsplattform zu entwickeln und dann einzuführen. Ich war CEO und somit letztendlich dafür verantwortlich, dass das Projekt gut lief. Thomas hatte seit über 20 Jahren keine neue Plattform mehr auf den Markt gebracht, so dass es aus technologischer Sicht einen riesigen Sprung nach vorn gab. Es hatte auch Auswirkungen auf fast jeden einzelnen Teil des Thomas-Geschäfts, da es eine völlig neue Art des Verkaufs und der Kommunikation mit unserem Zielmarkt erforderte. Eine weitere Schwierigkeit bestand darin, dass wir diese Arbeit während der Pandemie machten, als alle unter sehr schwierigen Umständen im Fernstudium arbeiteten. Es war schwierig und stressig, aber dank eines ausgezeichneten Projektmanagements haben wir es gut und pünktlich geschafft. Alle in der Organisation haben an einem Strang gezogen, um es zu schaffen, was eine großartige Erfahrung war.
Fördern Sie als Unternehmensleiter die berufliche Entwicklung? Ermutigen Sie Fachleute, sich beruflich weiterzubilden?
Ich bin ein großer Befürworter von kontinuierlichem Lernen und Weiterbildung. In einer Welt, in der sich die Technologie so schnell weiterentwickelt, war der Bedarf an ständiger Weiterbildung noch nie so groß. Meiner Meinung nach ist es wichtig, dass die Teams auf diese Weise investieren, indem sie nicht nur ihre bereits vorhandenen Kenntnisse auffrischen, sondern auch die Bandbreite und den Umfang dieser Kenntnisse erweitern. Ich denke, dass dies ein großartiges Instrument ist, um Mitarbeiter zu halten, weil man in sie investiert, aber auch einen großen Nutzen daraus zieht, weil die Mitarbeiter über ein breiteres, stärkeres Kompetenzspektrum verfügen. Die Rentabilität dieses Prozesses kann enorm sein und wird oft vergessen. Viel zu oft ist es das Erste, was bei knappen Budgets gekürzt wird. Mittelfristig ist das aber immer ein Fehler.
Es gibt viele verschiedene Arten von Schulungen, von informellen bis hin zu formellen professionellen Zertifizierungen. Ich denke, beide haben ihre Berechtigung, aber die richtige professionelle Zertifizierung ist unglaublich wertvoll. Das formale Verständnis und die Ausbildung in den besten Praktiken gibt Ihnen eine wirklich solide Grundlage, ist sehr greifbar und gut für Ihren Lebenslauf.
Wir sprechen über technische Fähigkeiten, aber wir wissen, dass man als gute Führungskraft auch über Soft Skills verfügen muss. Welche Soft Skills sind Ihrer Meinung nach wichtig, um eine gute Führungskraft zu sein?
Ich denke, die Fähigkeit zuzuhören ist entscheidend, man muss den Menschen aktiv zuhören. Man muss bereit sein, über das, was man hört, nachzudenken, über das Feedback, das man direkt von seinem Team und den Menschen um einen herum erhält. Ich habe dazu einmal einen Spruch gehört, den ich liebe und den ich meinen Teams immer wieder sage: „Keiner im Raum hat alle Antworten, aber alle Antworten sind im Raum“. Wenn wir also einander zuhören, können wir die Antworten und Lösungen für die meisten Herausforderungen finden.
Ich denke, dass Neugierde und der Wunsch zu lernen ebenfalls sehr wichtig sind. Ich werde immer jemanden einstellen, der neugierig ist und eine offene Einstellung zum Lernen und zur Verbesserung hat. Ich würde sie eher einstellen als jemanden, der vom ersten Tag an über bessere Fähigkeiten verfügt, aber anscheinend nicht die richtige Einstellung und den richtigen Willen zum Lernen hat. Ich werde mich dafür einsetzen, dass eine neugierige Person jedes Mal großartige Leistungen erbringt.
Eine weitere sehr wichtige Soft Skill ist die Fähigkeit, mit Schwierigkeiten und Herausforderungen umzugehen. Um noch einmal auf das Projektmanagement zurückzukommen: Selbst mit dem besten Plan und der besten Herangehensweise werden die Dinge nicht immer so laufen, wie man es geplant und erhofft hat – kann man also belastbar sein und sich ruhig darauf einstellen?
Welchen Rat würden Sie denjenigen geben, die eine Karriere als Projektmanager beginnen möchten?
Ich denke, es gibt zwei Schlüsselbereiche, auf die man sich konzentrieren sollte. Erstens sollte man Zeit investieren, um herauszufinden, welche Fähigkeiten ein guter Projektmanager hat, und dann seine Fähigkeiten und Erfahrungen darauf abstimmen. Wo es Lücken gibt, sollten Sie überlegen, wie Sie diese Lücken füllen können, entweder durch Schulungen oder durch den Zugang zu neuen praktischen Erfahrungen. Versuchen Sie zweitens, Arbeitgeber oder Teile Ihres derzeitigen Arbeitgebers zu finden, die sich schnell verändern wollen und müssen. Wenn Sie in einem Unternehmen arbeiten, das einfach nur so weitermachen will wie bisher, ist das als Projektmanager wahrscheinlich nicht sehr interessant. Meine interessantesten Aufgaben waren immer die in Unternehmen, die viele komplexe und grundlegende Veränderungen auf einmal durchliefen. Das war immer eine Herausforderung, aber letztlich auch sehr lohnend.
