Was ist emotionale Resilienz? Warum ist sie in agilen Umgebungen so wichtig, insbesondere für Change Manager und Change Agents?
Was ist emotionale Resilienz?
Zunächst ist der Begriff der Resilienz zu definieren: Resilienz wird wie folgt definiert: In der Psychologie die Fähigkeit, angesichts von Trauma, Schwierigkeiten usw. zu reagieren.
Emotionale Resilienz ist eine grundlegende Fähigkeit, auf der die gesamte Kommunikation zwischen dem Change Agent und dem Change Manager aufbaut.
Emotionale Resilienz bedeutet die Fähigkeit, sich schnell von Schwierigkeiten zu erholen und bei Schwierigkeiten in den Naturzustand zurückzukehren. Es handelt sich um einen hervorragenden Indikator für emotionale Intelligenz und ein Differenzial für die organisatorische Widerstandsfähigkeit.
Warum ist diese emotionale Intelligenz so wichtig für ein Unternehmen? Denn sie ermöglicht eine hocheffektive Zusammenarbeit mit anderen, die zum Erfolg des Einzelnen, des Teams und der Organisation führt. Heute heißt es, dass emotionale Kompetenzen doppelt so wichtig sind wie der reine Intellekt und die Erfahrung, wenn es darum geht, Spitzenleistungen zu erbringen.
Warum ist emotionale Resilienz wichtig, insbesondere für Change Agents und Change Manager?
Wer sind Change Agents und Change Manager und warum müssen sie in der Lage sein, Situationen durch emotionale Resilienz zu bewältigen?
Der Change Agentist die Person, die Initiativen zum Veränderungsmanagement erleichtert, koordiniert und leitet. Er ist nicht für die Strategie verantwortlich, sondern fördert ihre Umsetzung. Sein Know-how hilft sowohl Managern als auch Mitarbeitern. Dabei kann es sich um eine Führungskraft, einen Abteilungsleiter, einen Teamleiter oder sogar um eine Ressource der Organisation ohne formale Autorität handeln, wie z. B. einzelne Mitarbeiter mit einem bestimmten Dienstalter, langer Erfahrung oder starkem zwischenmenschlichen Einfluss.
Der Change Manager hingegen ist derjenige, der sich aktiv mit dem Wandel im Unternehmen sich beschäftigt: Seine Aufgabe ist es, Transformationsprozesse zu planen, zu begleiten, zu überwachen und laufend zu optimieren. Er berät Führungskräfte und das Topmanagement bei organisatorischen Veränderungen und Entwicklungen. Er hat den Überblick über den gesamten Veränderungsprozess, kann auch komplexe Situationen einschätzen und versteht es, die Menschen im Unternehmen zu erreichen, von der Führungskraft bis zum Mitarbeiter. Er gestaltet die Kommunikation im Veränderungsprozess so, dass wichtige Informationen zum richtigen Zeitpunkt und auf die beste Weise vermittelt werden. Er ist auch in der Lage, starken Druck und emotional aufgeladenen Situationen standzuhalten. Das Veränderungsmanagement kann einem internen oder externen Berater und oft auch den Führungskräften anvertraut werden.
In der heutigen VUCA-Welt (volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig) sind Unternehmen aller Größen anzutreffen: große, mittlere und kleine Unternehmen.
In der heutigen Arbeitswelt ändern sich die Dinge immer schneller, es entstehen immer mehr neue Unternehmen, und um in diesem Kontext relevant zu bleiben, müssen die Unternehmen in der Lage sein, sich an den Wandel anzupassen. Die Fähigkeit, sich schnell von Schwierigkeiten zu erholen (Resilienz), liegt genau in diesem Konzept: Veränderung und Anpassungsfähigkeit angesichts neuer Herausforderungen!
Wenn man über Veränderungen nachdenkt, neigt man dazu, sie als etwas Negatives zu betrachten, weil man Angst vor den Auswirkungen des Neuen hat. Es erfordert daher Mut, die Vorteile des Wandels bekannt zu machen. Das liegt daran, dass die Reaktion auf den Wandel emotional sein wird.
Veränderungen bedrohen etablierte Verhaltensmuster, mit denen wir vertraut sind. Allen, die den Wandel erfolgreich bewältigen, ist die emotionale Widerstandsfähigkeit gemeinsam. Im Unternehmenskontext spielt die Führung eine wichtige Rolle bei der Förderung der organisatorischen Resilienz, und diese Aufgabe kann zum einen von der Führungskraft und zum anderen vom Change Agent übernommen werden. In diesen Situationen besteht die Rolle des Change Managers oder Change Agents darin, positiv zu reagieren und sich auf die Veränderung vorzubereiten, an der er beteiligt ist. Achten Sie auf die Chancen, die der Wandel mit sich bringt, auf die potenziellen Vorteile und Verbesserungen, die sich erzielen lassen.
Der erste muss eine Führungspersönlichkeit mit hoher emotionaler Intelligenz sein, die sich schnell von widrigen Situationen erholen und leicht zu ihrem „normalen“ Selbst zurückkehren kann. Die Demonstration seiner Widerstandsfähigkeit ist ein Beispiel für die Menschen in ihrer Umgebung, um den Umgang mit widrigen Situationen zu beeinflussen.
Der Change Agent hingegen ist derjenige, der das Unternehmen und sein Team bei der Überwindung von Schwierigkeiten anleitet, um zu wachsen.
Wege zur Vereinfachung unseres Denkens
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, einen Unternehmenswechsel zu vollziehen. Es werden Checklisten erstellt, um das Hindernis der Ungewissheit zu beseitigen, damit alles vorbereitet ist. Dann stellt man sich die Frage: „Haben wir alles getan, was wir hätten tun sollen? Gibt es sonst noch etwas, das wir tun müssen? Die Wiederholung hilft, bestimmte Ideen zu festigen. Checklisten helfen bei dieser Art der Wiederholung. Listen können auch anders geschrieben werden, indem jeder Schritt, der gemacht werden muss, berücksichtigt wird. Die Verwendung von Mindmaps kann eine weitere Hilfe sein.
Die Planung hilft den Menschen, eine Veränderung besser zu bewältigen, sie in ihre tägliche Routine einzubauen: Es ist leichter, sich an eine neue Aufgabe zu erinnern, wenn sie Teil einer bestehenden Aufgabe ist, aber wie?
Durch Verfolgung der aktuellen Arbeitsmuster
Indem man einen Übergangspunkt findet, eine Aktivität, die vor der neuen Aktivität kommt. Suche nach einem Übergangspunkt, einer Aktivität, die vor der neuen kommt und als Ankerpunkt dienen kann
Verknüpfung der Periodizität (Häufigkeit) der Ausgangsaufgabe mit Ihrer neuen Aufgabe. Dann wird versucht, die Frequenz am Endpunkt zu finden.
Wie lässt sich die Widerstandsfähigkeit gegenüber Veränderungen trainieren?
Die Frage, die sich ein Fachmann des Veränderungsmanagements stellen muss, lautet: Wie können wir Menschen durch den Wandel führen? Können wir die erforderliche Widerstandsfähigkeit verringern?
Eine weitere Möglichkeit, Resilienz zu entwickeln, besteht darin, sich darauf vorzubereiten, ein echter Akteur des Wandels zu werden. Dies ist ein breites Wissensgebiet, und es gibt viele Wege und Methoden, um mit Veränderungen zu arbeiten. Die grundlegende Fähigkeit muss darin bestehen, die Kollegen positiv zu beeinflussen, um sie davon zu überzeugen, sich an solchen Veränderungen zu beteiligen. Dies kann nur geschehen, wenn in der Gruppe, in der der Wandel stattfindet, eine Basis der Empathie vorhanden ist. Wenn Sie den Mitarbeitern befehlen, anders zu arbeiten, werden die Ziele nicht erreicht, denn selbst wenn die Kollegen Ihren Forderungen nachkommen, haben sie den Ansatz nicht akzeptiert und werden bei der ersten günstigen Gelegenheit versuchen, zu ihren alten Arbeitsweisen zurückzukehren. Deshalb müssen die Standpunkte verstanden und die Pläne mit allen Beteiligten abgestimmt werden.
Mélanie Franklin schlägt in ihrem Webinar Resilience Powers Change einen empathischen Ansatz vor: Motivation, Vertrauen, Empathie und Einfluss.
1. Motivation
Andere bei der Bewältigung des Wandels zu unterstützen, bedeutet einen großen Einsatz an Energie, Begeisterung und Mühe über einen längeren Zeitraum. Es muss einen Antrieb geben, etwas, das den Willen auslöst, diese Anstrengung zu unternehmen und über einen längeren Zeitraum aufrechtzuerhalten. Es ist notwendig, dass andere der Person, die eine solche Veränderung vorschlägt, vertrauen.
2. Vertrauen
Vertrauen wirkt sich unmittelbar auf die Geschwindigkeit aus, mit der sich Veränderungen vollziehen können. Wenn Vertrauen vorhanden ist, wird die Person, die sich ändern soll, leichter akzeptieren, was von ihr verlangt wird. Wenn kein Vertrauen besteht, wird er die Veränderung wahrscheinlich so lange wie möglich ignorieren. Wenn er sich zu einem Wechsel entschließt, kann sein Zögern dazu führen, dass er alle ihm zur Verfügung stehenden Möglichkeiten ermittelt, untersucht und bewertet. In diesem Sinne ist es kontraproduktiv, den Wandel zu überstürzen, ohne sich die Zeit zu nehmen, ein günstiges Umfeld zu schaffen. Vertrauen ist ein komplexes Gefüge von Umständen und Gefühlen, aber es gibt einige gemeinsame Faktoren, die seine Entwicklung begünstigen:
Zuverlässigkeit: das tun, was einem aufgetragen wird, wenn man es tun soll
Klarheit: sich über seine Werte und Positionen im Klaren sein
Offenheit: Bereitschaft zur Weitergabe von Informationen und deren Herkunft
Kohärenz: Achten Sie darauf, dass die Art und Weise, wie Sie andere auffordern, sich zu verhalten, mit Ihrem eigenen Verhalten übereinstimmen.
Neugierde: Zeigen Sie echtes Interesse an anderen Menschen.
3. Empathie
Empathie bedeutet, die Gefühle einer anderen Person zu erkennen und zu teilen. Als Vermittler von Veränderungen müssen Sie verstehen, wie die Menschen über Veränderungen denken, damit Sie Ihre Reaktion anpassen können. Wenn Veränderungen Angst machen, ist es ratsam, sie zu vereinfachen, zu entmystifizieren und zu erleichtern. Elemente, die Probleme verursachen könnten, sind:
Das Gefühl, dass der neue Status anders ist
Geringeres Gefühl der Autonomie bei der Arbeit Unbrauchbarkeit in der neuen Rolle
Gefühl des Verlustes, weil man nicht mehr mit denselben Personen zusammenarbeitet, zu denen man ein Vertrauensverhältnis aufgebaut hatte
Neues Wissen, weil man neue Dinge lernt, kann zu Fehlern und Misserfolgen führen.
4. Einfluss
Um eine einflussreiche Person zu sein, ist es sehr wichtig, seinen eigenen Einflussbereich zu kennen.Wen können Sie beeinflussen? Die Menschen in der Mitte, diejenigen, die helfen, die Arbeit zu erledigen. Sie sind wahrscheinlich die wichtigste Gruppe, die es zu beeinflussen gilt, denn wenn sie nicht in der neuen Welt arbeiten, wird es keine Veränderungen geben.Überlegen Sie dann, ob es andere Personen gibt, die Entscheidungen über die Arbeit treffen oder die Regeln für die Ausführung der Arbeit festlegen. Bewerten Sie diese Einflussfaktoren:
Technisches Wissen über die zu ändernden Prozesse und Systeme.
Frühere Erfahrungen: Haben Sie Einfluss, weil Sie schon einmal an dieser Art von Veränderung beteiligt waren?
Leadership: Haben Sie Einfluss, weil Sie als jemand anerkannt sind, der sich selbst und andere in schwierigen Situationen geführt hat?
Umfangreiche Erfahrung in dem zu ändernden Arbeitsbereich: Werden Sie als kluge und kompetente Person in dem betreffenden Tätigkeitsbereich angesehen und können Sie dadurch andere Menschen beeinflussen?
Beziehungsexperte: Ergibt sich der Einfluss daraus, dass er als Person mit guten Beziehungen zu allen von der Veränderung Betroffenen anerkannt ist?
Beim Beeinflussen geht es darum, einen Standpunkt zum Wandel zu vertreten, der von denjenigen, die man zu beeinflussen versucht, derzeit nicht geteilt wird. Erkennen Sie die Position der Person an, die Sie zu beeinflussen versuchen, indem Sie nicht erwarten, dass sie einen zu großen Schritt nach vorne macht.
Abschluss
Die Zukunft der Arbeit gehört denjenigen, die ihren Unternehmen helfen können, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und neue Beziehungen zu Kunden und Lieferanten aufzubauen.
Das Führen von Veränderungen, egal auf welcher Ebene oder in welcher Rolle Sie sich gerade befinden, ist eine grundlegende Fähigkeit und erfordert viel Übung. Um diesen Wandel zu ermöglichen, ist emotionale Belastbarkeit grundlegend und notwendig. Es erleichtert den Aufbau eines Netzwerks von Kollegen und Interessenvertretern, um eine Erfahrung zu machen, die in allen Aspekten die Person widerspiegelt, die zu diesem Zeitpunkt in dieser speziellen Rolle tätig ist.
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