Projektmanagement sollte zum Reifegrad der Organisation passen

Shana Coenen ist seit 2009 im Projekt-, Programm– und Change-Management tätig.
Sie arbeitet beim Föderalen Öffentlichen Finanzdienst, wo sie für den Pool der transversalen Projektmanager verantwortlich ist.

Wie lautet Ihre aktuelle Berufsbezeichnung und was bedeutet das in der Praxis?

Meine derzeitige Berufsbezeichnung ist ‚Teamleiter Pool Projektleiter‚.
In der Praxis bedeutet das, dass ich für ein Team von Projektleitern verantwortlich bin, die die transversalen Transformationsprojekte in unserer Organisation durchführe und leite.

Das Team ist auch für die Projektmethodik („PMFin“, basierend auf PRINCE2) innerhalb der Organisation verantwortlich. Das bedeutet, dass wir alle Projektleiter schulen und für das gesamte Schulungsmaterial verantwortlich sind.

Mein Team konzentriert sich hauptsächlich auf Projekte, die sich auf alle unsere Abteilungen auswirken.
Diese Projekte helfen uns, unsere vier strategischen Ziele zu erreichen:

• Angepasst: personalisierte und zugängliche Dienstleistungen.
• Kooperation: wertvolle Interaktion auf der Basis gegenseitigen Vertrauens.
• Smart: eine datengesteuerte, innovative Organisation.
• Performance: eine flexible Organisation, die angenehme Arbeitsbedingungen schafft.

Einige Beispiele?

Unser Projekt ‚Chatbot‘ testet die Möglichkeiten der Arbeit mit einem Chatbot für unsere Organisation, ein anderes Projekt konzentriert sich darauf, wie wir unsere gesamte eingehende Papierpost digitalisieren können.

Das letzte Beispiel ist ein Projekt, das an einer Beteiligungskultur arbeitet und wie wir uns in unserer Organisation in diese Richtung bewegen können.

Wie sind Sie in der Welt des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements gelandet?

Ich habe die Welt des Projektmanagements beim Öffentlichen Gesundheitsdienst entdeckt.
Dort habe ich 2010 als Projektleiter angefangen. Drei Jahre – und viele Projekte und Erfahrungen später – wechselte ich in den Öffentlichen Finanzdienst, wo ich nun schon seit 8 Jahren arbeite.

Nach mehreren Projekten habe ich auch das Programm ‚Wissensmanagement‚ geleitet und bin Teamleiter geworden.

Was ist das größte Problem, das Sie derzeit in Ihrem Netzwerk in Bezug auf PM sehen?

Das größte Problem in unserem Netzwerk sind die unterschiedlichen Qualifikationsniveaus der PMOs und Projektleiter. Wir haben einige sehr erfahrene PMOs und Projektleiter, aber auch eine Menge Junioren, die gerade erst anfangen.

Der Job als Projektleiter ist extrem anspruchsvoll.
Das bedeutet, dass man immer mit einer gewissen Fluktuation zu kämpfen hat.

Was ist Ihr Ratschlag, wie man das oben genannte Problem lösen/bewältigen kann?

Unterschiedliche Kompetenzniveaus bedeuten, dass man nicht mit einem „one size fits all“-Ansatz arbeiten kann.

Wir bieten bereits heute eine breite Palette an Trainingsmöglichkeiten und Workshops an: Grundlagen des Projektmanagements, Planung, Risikomanagement, Nutzenmanagement, Ressourcenmanagement, Kommunikation und Change Management…

In Zukunft werden wir uns mehr in Richtung individuelles Coaching entwickeln, um so maßgeschneidert wie möglich zu arbeiten. Jüngste Umfrageergebnisse zeigen, dass Projektleiter lieber E-Learning in Kombination mit Coaching besuchen, als Gruppenunterricht oder Workshops zu besuchen.

Wir bemühen uns, unsere Schulungen jedes Jahr auf dem neuesten Stand zu halten und sie je nach Bedarf anzupassen.

Was sind die besonderen Herausforderungen, denen Sie sich innerhalb des PM im öffentlichen Sektor ausgesetzt sehen?

Ich denke, dass es im öffentlichen Sektor schwieriger ist, innovative und kreative Projekte zu starten, weil unsere Marge für akzeptables Scheitern viel kleiner ist als im privaten Sektor. Im privaten Sektor ist man sogar verpflichtet, das Risiko einzugehen, in Innovationen zu investieren, um in diesem Sektor relevant zu bleiben.

Die Investitionen, die im öffentlichen Sektor getätigt werden, müssen sofort gesellschaftlich relevant sein.

Der Nutzen eines innovativen Projekts wird oft erst nach ein paar Jahren sichtbar. Das ist der Grund, warum es nicht so einfach ist, „Steuergelder“ in Projekte zu investieren, die keinen unmittelbaren Return on Investment haben.

Welchen Rat würden Sie dem öffentlichen Sektor im Allgemeinen geben, um sich auf die kommenden Jahre vorzubereiten?

Laufen Sie nicht, bevor Sie gehen können.

Es gibt eine Menge interessanter Schritte in der Welt des Projektmanagements (Ressourcenmanagement, Nutzenmanagement, Tooling, …), aber es ist wichtig, diese Entscheidungen an den Reifegrad Ihrer Organisation und der Teams anzupassen.

Es macht keinen Sinn, zu versuchen, Dinge zu implementieren, für die die Leute oder der Prozess noch nicht bereit sind.

Was sind drei Dinge, die Sie sich selbst gesagt haben, die Sie in naher Zukunft lernen möchten, um sich und Ihr Team weiterzuentwickeln?

In den letzten Jahren haben wir uns hauptsächlich auf „hard skills“ konzentriert: Projektmanagement, Ressourcenmanagement, Nutzenmanagement, … In naher Zukunft möchte ich mich auf „Soft Skills“ konzentrieren: Brainstorming-Techniken, Kreativität, Zusammenarbeit in einem Team, lösungsorientiertes Denken).

Die Welt des Projektmanagements ist oft eine ‚harte‘ Welt, in der man sich gerne auf den technischen Teil des Jobs konzentriert. Schade, denn was wäre ein Projektleiter ohne die Fähigkeit, sein Team zu inspirieren, ohne Moderations-, Coaching-, Beeinflussungs-, Motivations-, Verhandlungs- und vertrauensbildende Fähigkeiten?

Shana Coenen – Team Leader Pool Project Leaders

Shana Coenen ist seit 2009 im Projekt-, Programm- und Change-Management tätig. Sie arbeitet beim Föderalen Öffentlichen Finanzdienst, wo sie für den Pool der transversalen Projektmanager verantwortlich ist. Diese Projektmanager führen die Transformationsprojekte für den FÖD durch. Ihre Leidenschaft gilt der Organisationsentwicklung und sie hört nie auf, Möglichkeiten zu erforschen, um die Organisation und die Menschen, die Teil davon sind, weiterzuentwickeln.