Wie können Meisterung, Zielstrebigkeit und Autonomie genutzt werden, um das Engagement für den Wandel zu erhöhen?

Ein hohes Maß an Engagement der Menschen, die ihre Arbeitsweise ändern müssen, ist bei einer organisatorischen Veränderung unerlässlich, damit sich alle Anstrengungen und Investitionen, die in diese Veränderung gesteckt wurden, eindeutig auszahlen.

De-facto-Standarddokumente in vielen Change-Methoden

In vielen Change Management-Methoden, insbesondere in den eher lebenszyklus- und prozessorientierten, wie MSP (5.) und Agiles Change-Management (1.), werden Techniken vorgeschlagen, um zu erkennen, was geändert werden muss, was der Grund für die Veränderung ist und wie die Veränderung mit diesem Grund zusammenhängt.

Diese Techniken konzentrieren sich in der Regel darauf, etwas zu Papier zu bringen, und führen in der Regel zu einem dieser Arten von Dokumenten:

Eine Vision

Eine kurze, motivierende Beschreibung eines gewünschten zukünftigen Zustandes auf hohem Niveau, die erklärt, wohin wir gehen wollen und die Gründe dafür, und die für Kommunikationszwecke verwendet wird.

Ein Blueprint

Eine detailliertere „zu sein“-Beschreibung dieses gewünschten zukünftigen Zustands, die ein POTI-Blueprint, ein Target Operating Model, ein Business Model, ein 7S-Modell, eine Copafith-Beschreibung usw. sein kann und die dazu dient, mit dem aktuellen „Ist-Zustand“ verglichen zu werden, um die erforderlichen Änderungen genauer zu ermitteln.

Anforderungen

Beschreibungen in der einen oder anderen Form für Ergebnisse oder „Deliverables“ waren erforderlich, um die Änderung umsetzen zu können. Dies kann in Form von Epen, Benutzergeschichten, funktionellen Anforderungen, Produktbeschreibungen usw. sein.

Eine Karte der Vorteile

Ein Modell, eine Karte oder eine Visualisierung, die die Verbindung zwischen dem Endziel der Änderung, den detaillierteren Änderungen und den für diese Änderung erforderlichen Ergebnissen erklärt. Dies kann eine Karte der Vorteile, ein Nutzen-Abhängigkeitsdiagramm, ein Zielbaum, ein Zieldiagramm, ein Ishikawa-Diagramm usw. sein.

Typische Verwendungen dieser Dokumente:
Leitung, Qualität, Kontrolle

Eine Vision, ein Blueprint, eine Karte der Vorteile und Anforderungen werden oft nur aus Gründen der Regierungsführung verwendet.

Genehmigte Anforderungen bedeuten, dass wir mit der Arbeit an ihnen beginnen können.
Ein genehmigter Blueprint bedeutet, dass das Management zugestimmt und grünes Licht gegeben hat. Das bedeutet jedoch nicht, dass sie die Menschen motivieren, die ihre Arbeitsweise ändern müssen.

Diese Dokumente erhöhen, wenn sie gut vorbereitet sind, von Natur aus die Qualität der Vorbereitung einer Veränderungsinitiative. Eine kohärente Blueprint garantiert, dass wir nichts vergessen haben, eine gute Vision-Erklärung hilft bei der Kommunikation und der Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses der Veränderung.

Gut geschriebene Anforderungen helfen, die richtigen Ergebnisse zu erzielen, und klar definierte Vorteile helfen bei der Bewertung des Erfolgs einer Veränderung. Um das Engagement für die Veränderung zu erhöhen, reicht die technische Qualität allein jedoch nicht aus.

Die Überwachung und Kontrolle des Fortschritts sind weitere wichtige Verwendungszwecke dieser Dokumente, aber wenn sie ausschließlich zu diesem Zweck verwendet werden, könnten sie unseren Bemühungen, das Engagement zu erhöhen, tatsächlich entgegenwirken.

Eine Vision und eine Karte der Vorteile sollten nicht nur zur Steuerung, zur Qualitätssteigerung oder zur Überwachung und Kontrolle verwendet werden, sondern auch zur Steigerung des Engagements.

Das Engagement für den Wandel mit einer Vision und einer Karte der Vorteile erhöhen

Um das Engagement für diese Dokumente zu erhöhen, müssen wir uns drei Bereiche von Dan Pink ansehen, in denen wir mehr Leistung und Zufriedenheit erreichen können: Autonomie, Beherrschung und Zweck:

• Autonomie
  Unser Wunsch, selbstbestimmt zu sein. Das erhöht das Engagement gegenüber der Einhaltung von Vorschriften.

• Beherrschung
  Der Drang zu besseren Fähigkeiten.

• Zweck
  Der Wunsch, etwas zu tun, das einen Sinn hat und wichtig ist. Unternehmen, die sich nur auf Gewinne konzentrieren, ohne den Zweck zu bewerten, werden am Ende einen schlechten Kundenservice und unzufriedene Mitarbeiter haben.

Es ist klar, dass eine gut geschriebene Visionserklärung der Veränderung als Ganzes einen Sinn gibt. Wenn eine Vision gut verstanden wird und einen Zweck definiert, der von allen Beteiligten nachvollzogen wird, trägt zu mehr Leistung und Zufriedenheit und folglich zu Engagement bei.

Nun, auch wenn eine Vision der Veränderung als Ganzes einen Sinn gibt, erklärt sie nicht automatisch den Zweck von detaillierteren Veränderungsaktivitäten und -ergebnissen für die beteiligten Personen, die aufgefordert werden, mehr als ihre üblichen Anstrengungen zu tun.

Hier kommen natürlich das Blueprint und die Karte der Vorteile ins Spiel: sie verknüpfen die detaillierteren Änderungen und Ergebnisse, die zu liefern sind, mit dem übergeordneten Zweck in der Visions-Erklärung.

Wenn die beteiligten Personen die Visions-Erklärung, (ihren Anteil an der) Blueprint, die Karte der Vorteile und die Anforderungen verstehen und nachvollziehen, haben sie letztlich eine „klare Sichtlinie“ von ihren persönlichen Änderungsaktivitäten zum übergeordneten Zweck der Änderung.

Und das gibt auch ihren persönlichen Aktivitäten einen Sinn.
Dan Pinks Faktor der Beherrschung sollte ebenfalls in die genannten Dokumente integriert werden. Insbesondere der Nutzen sollte mit persönlichen Faktoren der Verbesserung verknüpft werden.

Gut definierte Vorteile sind SMART: Spezifisch (Specific), messbar (Measurable) und zeitgebunden (Time-bound), und sollten gleichzeitig persönlich erreichbar (Attainable) und persönlich relevant sein (Relevant); ich würde sagen, sogar ein bisschen herausfordernd, ehrgeizig und interessant.

Die Verwendung von KPIs oder ausgewogenen Bewertungen als Nutzenmessung, die an die persönliche Kompetenz geknüpft sind, werden unter den richtigen Bedingungen dazu beitragen, Leistung, Zufriedenheit und Engagement für eine Veränderung zu erhöhen.

Um die richtigen Bedingungen zu schaffen, ist es wichtig, dass Schein’s Lernangst angesprochen und ein sicheres Umfeld geschaffen wird, in dem sich die Menschen sicher fühlen können, auch wenn sie ihre persönlichen oder abteilungsbezogenen Nutzensziele nicht (sofort) erreichen können.

Nicht zuletzt deutet Dan Pinks Autonomie darauf hin, dass die Befähigung der beteiligten Personen, nicht nur bei der Umsetzung des Wandels, sondern auch bei der Mitwirkung an der Definition des erforderlichen Wandels, einen möglichst partizipativen Ansatz bei der Definition der Vision, des Blueprints, der Karte der Vorteile und der Anforderungen erfordert.

Je mehr Menschen an der Definition dieser Dokumente beteiligt sind und ein Mitspracherecht haben, d.h. Autonomie, desto mehr werden sie sich auf persönlicher Ebene als zielführend und kompetent fühlen.

Begrenzungen

‚Sich an… so viel wie möglich zu beteiligen‘ mag vage klingen.
Es gibt zwei Situationen, die meiner Meinung nach diskussionswürdig sind und die den partizipativen Ansatz einschränken:

• Dan Pinks Arbeit über Autonomie, Beherrschung und Zweck ist besonders relevant für Menschen, die „Wissensarbeit“ leisten. Er sagte, sobald mehr als „rudimentäre kognitive Fähigkeiten erforderlich sind“ (3), würden diese drei Faktoren für die Motivation von Menschen immer wichtiger.
  Bei Menschen, die rein körperliche Arbeit verrichten, sind diese drei Faktoren weniger relevant. In der Praxis wird die Wissensarbeit jedoch in jedem Bereich der Wirtschaft immer wichtiger, ebenso wie die drei Motivationsfaktoren von Dan Pink.

• Notfalländerung: „change or die“-Situationen erfordern Schnelligkeit und begrenzen, wie partizipativ die Veränderungsinitiative sein kann. Wenn sich eine Organisation in einer solchen Situation befindet, wird natürlich auch der Zweck der Veränderung als Ganzes klarer.
  Das bedeutet jedoch nicht, dass die Menschen verstehen, wie das, was von ihnen persönlich verlangt wird, mit diesem größeren Zweck verbunden ist. Besonders dann, wenn von ihnen verlangt wird, die (manchmal schrecklichen) Folgen einer Notfallveränderung zu tragen.
  Ein geringes Engagement und ein geringerer Return on Investment der Veränderung sind die logischen Ergebnisse, was nur einer der Gründe ist, warum das Management versuchen sollte, eine solche Notfallveränderung zu vermeiden.

Schlussfolgerung

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Engagement für nicht dringende Veränderungen, die rudimentäre kognitive Fähigkeiten erfordern, erhöht werden muss:

1. Stellen Sie sicher, dass der Zweck der Veränderung als Ganzes mitempfunden und verstanden wird, und verbinden Sie auch die persönlichen Veränderungsaktivitäten mit diesem Zweck, indem Sie eine klare Visionserklärung und eine Karte der Vorteile verwenden.
2. Stellen Sie sicher, dass der Nutzen SMART, spezifisch, messbar und sicherlich zeitlich begrenzt, aber auch auf persönlicher Ebene erreichbar, relevant und ehrgeizig (genug) ist; und schaffen Sie ein sicheres Umfeld.
3. Erlauben Sie den Menschen, die ihre Arbeitsweise ändern müssen, sich so weit wie möglich an der Erstellung der Vision, des Blueprints, der Karte der Vorteile und der Anforderungen zu beteiligen.

Fügen Sie Ihrer Visions- und Nutzenskarte Zweck, Kompetenz und Autonomie hinzu!

Weitere Informationen

Wenn Sie an der Bewältigung von Veränderungen interessiert sind und daran, wie man eine Vision, eine Blueprint, eine Karte der Vorteile erstellt, oder an der Methode MSP für transformatorische Veränderungen, besuchen Sie unsere MSP– und Change Management-Seiten und erfahren Sie, wie diese Kurse Ihnen helfen können, die Bewältigung von Veränderungen zu verbessern!

MSP ist ein eingetragenes Warenzeichen von AXELOS Limited.

Referenzen
1. Franklin, M. (2014), Agile Change Management, Kogan Page Ltd, London, UK
2. Kotter, J.P. (2007), Leading Change, Why Transformation Efforts Fail, HBR, Jan. 2007, HBSPC, Brighton, USA
3. Pink, D., (2009), The Surprising Truth About What Motivates Us, Riverhead Books, New York, USA
4. Smith, R. et al (ed.), (2014), The Effective Change Manager’s Handbook, Kogan Page Ltd, London, UK
5. Sowden, R. et al, Crown Copyright, (2011), Managing Successful Programmes, TSO, Norwich, UK

Niels van Bemmelen

Niels verfügt über 20 Jahre Erfahrung mit Projekten und Programmen für organisatorischen Wandel. Er war an kompletten Unternehmensveränderungsprojekten in herausfordernden internationalen Umgebungen beteiligt.
Als Projektmanager, Business Analyst und in Assurance-Rollen war Niels in Projekten in den Bereichen Finanzen, öffentlichem Sektor, Tourismus und Bildung tätig.

Er ist ein mehrsprachiger Trainer für AgilePM, PRINCE2, MSP, MoP, P3O und PRINCE2 Agile und unterrichtet in Englisch, Niederländisch und Italienisch.